Niet communiceren bestaat niet

Eigenschap 5. Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. Als ik in één zin zou moeten samenvatten wat het belangrijkste is in relaties tussen mensen, dan zou ik zeggen: probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. Dit principe is naar mijn idee het geheim van effectieve communicatie.

— Stephen R. Covey¹

Communicatie is voor organisaties wat ademhaling is voor het menselijk lichaam: je staat er zelden bij stil, tot het stokt. Maar met een scherper begrip van hoe communicatie werkt, en door in een vergadering af en toe bewust te observeren hoe het gesprek verloopt in plaats van wat er wordt gezegd, wordt ineens duidelijk waarom een directieoverleg vastloopt of waarom een zorgvuldig geformuleerde boodschap nauwelijks effect sorteert. De inhoud van communicatie bepaalt namelijk slechts een fractie van de impact. Bovendien vraagt verandering om beweging, en dat ontstaat alleen wanneer communicatie raakt, schuurt en geloofwaardig is – niet wanneer zij het ene oor in en het andere weer uitgaat. Daarom begint dit deel met communicatie.

En net als bij natuurwetten vraagt communicatie om een andere manier van kijken. Een perspectief dat verder gaat dan het machinedenken en dat zicht biedt op de menselijke krachten die communicatie effectief maken – of juist ondermijnen.

Van mechaniek naar de menselijke natuur

Lange tijd was het zender-ontvangermodel de standaard voor communicatie. Het model werd in 1948 ontwikkeld door Claude Shannon en Warren Weaver² voor de transmissie van informatie in de telecommunicatie, maar werd sindsdien toegepast in de communicatiewetenschap. Wie het originele artikel leest, begrijpt dat dit geschreven is door een wiskundige en een elektrotechnicus. Shannon en Weaver onderkenden weliswaar drie typen problemen met communicatie (technisch, semantisch en effectiviteit), maar richten zich in dit artikel alleen op het technische niveau, dat betrekking heeft op de vraag hoe een signaal kan worden gebruikt om een boodschap nauwkeurig van de ene locatie naar de andere over te brengen. Het is dus niet verwonderlijk dat men in de praktijk van communicatie na verloop van tijd vastliep met dit mechanistische model.

Niet communiceren kan niet

Het zender-ontvangermodel werkt vooral voor expliciete communicatie, terwijl we allemaal weten dat woorden die niet overeenkomen met intonatie en lichaamstaal, minder geloofwaardig zijn (denk aan ethos uit hoofdstuk 8). En zaken waarover níét gesproken wordt, kunnen even zwaar of zwaarder wegen. Zeker bij verandering; wat níét gebeurt heeft net zo veel (of meer) betekenis als wat er wel publiekelijk wordt gezegd. Tijdens transformatie zijn er altijd onderwerpen die gevoelig liggen of (nog) niet gedeeld mogen worden, bijvoorbeeld een aankomende ontslagronde. Doen alsof er niets aan de hand is, werkt zelden. Medewerkers voelen haarfijn aan dat er iets speelt en praten er in de wandelgangen volop over. De les is: blijf communiceren. Anders gaat iedereen zelf invulling geven aan de situatie. Gedrag verraadt immers meer dan woorden: vergaderingen die plotseling worden verzet, managers die afwezig zijn, besluiten die worden uitgesteld. Het is een illusie om te denken dat niet communiceren tot de mogelijkheden behoort.

In mijn eerste weken als CHRO bij Accell bezocht ik samen met de nieuwe COO een fabriek in Turkije. Voor ons was het een routinebezoek: kennismaken, luisteren, het bedrijf leren begrijpen. De lokale directie dacht iets heel anders, dat we kwamen om de fabriek te sluiten. Waarom zou de COO anders samen met de CHRO langskomen? Hoewel we vooraf expliciet hadden gezegd dat het om een kennismaking ging, hadden we één onderwerp vermeden: de tegenvallende resultaten van de fabriek. Juist dát maakte de directie argwanend. Door het probleem niet te benoemen, bevestigden we hun grootste angst. Onze intentie was positief; we wilden onbevangen kijken en open luisteren. Het effect was het tegenovergestelde. Het onbesprokene woog zwaarder dan alles wat we wél zeiden.

Dit mechanisme speelt niet alleen op fabrieksvloeren, maar net zo goed in directiekamers. Het vermijden van gevoelige onderwerpen (meningsverschillen, spanningen, onderhuidse conflicten) richt vaak meer schade aan dan wanneer men het bespreekbaar maakt. Als een CEO deze gesprekken niet voert, verdwijnen ze niet. Ze verplaatsen zich. Naar subgroepjes, naar informele coalities, naar stille kampen. En precies daar ontspoort transformatie.

Van signaal naar betekenis

Om communicatie beter te begrijpen, is dus een andere benadering nodig dan enkel kijken naar signalen. Dat inzicht ontstond in disciplines als sociologie, psychologie en psychiatrie. Een van de grondleggers van de moderne communicatietheorie die hieruit voortkwam, is Paul Watzlawick³. Hij stelde: ‘Het is onmogelijk om niet te communiceren.’ Daarnaast formuleerde hij een tweede regel:

‘Elke communicatie bezit een inhouds- en een betrekkingsaspect, waarbij de laatste de eerste classificeert.’

Met andere woorden: het gaat niet om het signaal (de inhoud), maar om de betekenis die dit signaal krijgt in de interactie tussen twee (of meer) mensen. Die betekenis wordt bepaald door wat Watzlawick de betrekking noemt, oftewel de onderlinge relatie. Om preciezer te zijn: de beelden die mensen van elkaar en van zichzelf hebben. Neem de zin:

‘We moeten als bedrijf veranderen, maar zullen onze verantwoordelijkheid nemen met een goede regeling voor de mensen van wie we afscheid nemen.’

Deze boodschap kan door dezelfde CEO uitgesproken worden, maar door medewerkers toch verschillend worden opgevat:

Dezelfde boodschap kan totaal verschillend landen. Niet omdat de woorden veranderen, maar omdat de beelden dat doen. Mensen luisteren nooit met een leeg hoofd. Ze interpreteren wat ze horen door de lens van eerdere ervaringen én door wat zich in het moment tussen hen afspeelt. Die beelden gaan niet alleen over de ander, maar ook over het beeld dat iemand van zichzelf heeft. Neem twee medewerkers die eenzelfde ontslaggesprek voeren. De eerste ziet zichzelf al jaren als slachtoffer: ‘Ik trek altijd aan het kortste eind.’ Voor hem bevestigt het gesprek wat hij al dacht te weten. Hij verwacht ontslag, vreest dat hij geen andere baan zal vinden en sluit zich mentaal af nog vóórdat de boodschap volledig is uitgesproken. De tweede heeft vaker van baan gewisseld en vertrouwt op zijn eigen kunnen. Hij hoort hetzelfde verhaal, maar ervaart het als een scharnierpunt; misschien zelfs als een kans om opnieuw te beginnen.

Het verschil zit niet in de inhoud van de boodschap, maar in de beelden die eraan voorafgaan. Toch richten we ons als managers – en als mensen – bijna automatisch op de inhoud. Dat werkt prima bij contracten of juridische discussies, waar woorden eenduidig moeten zijn. Maar in menselijke interactie geldt een andere wetmatigheid. Daar bepalen relaties, verwachtingen en zelfbeelden hoe een boodschap wordt ontvangen en betekenis krijgt. Wie dat begrijpt, ziet ineens waarom twee directieleden in élke vergadering botsen, ongeacht het onderwerp. De spanning zit zelden in wat er op tafel ligt, maar in wat er onder de tafel meespeelt. Alleen focussen op inhoudelijke meningsverschillen is dan weinig effectief. Die verschillen zijn immers het symptoom, niet de oorzaak.

Effectief leiderschap begint daarom met het vermogen om voorbij de woorden te kijken: naar de beelden die mensen meebrengen en die hun gedrag sturen. Dat is de plek waar invloed ontstaat.

Er is geen begin. En geen eind.

Dat brengt ons bij een derde kritiek op het klassieke zender-ontvangermodel. Het model veronderstelt een rechte lijn: iemand zendt een boodschap, een ander ontvangt die, reageert, en de cyclus begint opnieuw. Alsof communicatie een estafette is. De werkelijkheid ziet er anders uit.

Mensen stappen een gesprek nooit blanco binnen. Ze nemen hun verleden mee, eerdere ervaringen met de ander, de context waarin het gesprek plaatsvindt en een stemming die soms niets te maken heeft met het onderwerp. Vaak is er al van alles gebeurd vóór het eerste woord wordt uitgesproken. En dat kleurt wat er gezegd wordt, én wat er gehoord wordt. In de moderne communicatiewetenschap noemen we dit circulaire communicatie. Communicatie kent geen helder startpunt en geen duidelijk einde. Elk gesprek bouwt voort op eerdere interacties en werkt door in de volgende. Wat je ziet gebeuren in een overleg is slechts één momentopname in een veel langere geschiedenis.

Neem opnieuw die twee directeuren die in elke vergadering met elkaar botsen. Het conflict gaat zelden alleen over het agendapunt van dat moment. Misschien spelen er al jaren spanningen. Misschien verschillen ze fundamenteel van visie, of raken hun belangen elkaar op pijnlijke punten. Wie alleen naar dat ene gesprek kijkt, mist het grotere patroon.

Het inzicht wordt nog krachtiger én hoopvoller als je beseft wat circulair werkelijk betekent. In zo’n interactie is niemand puur de oorzaak en niemand louter het gevolg. Mensen reageren voortdurend op elkaar en versterken zo elkaars gedrag. Er ontstaat een kringloop. Concreet:

• Elke deelnemer ervaart zichzelf als reagerend op de ander.
• Tegelijkertijd ervaart die ander precies hetzelfde.
• Er is geen vaste volgorde van oorzaak en gevolg; beiden zijn tegelijk zender én ontvanger.

Watzlawick noemde dit de punctuatie van communicatie: ieder individu heeft zijn eigen verhaal over wie begon. Het is het klassieke tafereel van ruziënde kinderen: ‘Hij begon!’ – ‘Niet waar, ik deed niks!’ Omdat mensen elkaar continu beïnvloeden, bestaat er geen objectief startpunt. Communicatie verloopt in cirkels, niet in lijnen. Een bekend voorbeeld uit de psychiatrie maakt dit pijnlijk zichtbaar. Een echtpaar bezoekt een psychiater. De vrouw klaagt dat haar man altijd schreeuwt. De man zegt dat hij schreeuwt omdat zij altijd zo stil is. Beiden ervaren hun gedrag als een reactie op de ander; en precies daardoor blijft het patroon in stand. Wie dit doorziet, stopt met zoeken naar de schuldige en begint te kijken naar het systeem. En dát is waar effectieve interventie begint.

Analyseer de beelden, vergeet de inhoud

Wie menselijk gedrag wil veranderen – en elke transformatie vraagt dat – begint dus bij de onderliggende beelden, niet bij de inhoud. Doe je dat niet, dan beland je al snel in eindeloze discussies met managers of teams over details, en wordt elk argument van tafel geveegd. De verleiding is groot om meteen de inhoud in te duiken: rationele argumenten, een heldere strategie, een overtuigend deck dat haarfijn uitlegt waarom verandering nodig is en hoe succes kan worden bereikt. Maar inhoud krijgt pas tractie als zij landt op vruchtbare bodem.

Die bodem bestaat uit beelden: hoe kijken mensen naar jou als CEO? Wie krijgt de schuld van de huidige problemen, en wie is volgens hen de oplossing? Met welk beeld kijken mensen naar hun eigen afdeling? Wat zijn de dominante aannames binnen het team over andere afdelingen? Hoe kijken de directieleden onderling naar elkaar? Dit zijn maar enkele voorbeelden van hoe beelden de bereidheid om te luisteren (en dus te veranderen) kunnen beïnvloeden.

Zodra je deze dominante beelden scherp hebt, krijgt de inhoud betekenis. Sterker nog: dan kun je interventies ontwerpen die aansluiten bij hoe mensen de werkelijkheid ervaren. Verandering begint niet bij wat mensen horen, maar bij hoe zij kijken: naar zichzelf, naar elkaar en naar de organisatie. En dat geldt ook voor jou! Ook jij en ik geven betekenis aan de werkelijkheid vanuit onze eigen aannames.

Stel dat jij ervan overtuigd bent dat die ene medewerker of collega-directeur niet wil luisteren. De kans is groot dat je dat onbedoeld uitstraalt: je blik wordt gespannen, je stem luider, je tempo hoger, je klemtonen scherper. Wat de ander vooral oppikt, is niet jouw inhoud, maar jouw oordeel: ‘Ik heb gelijk, jij niet.’ Misschien komt die ander net uit een omgeving waarin hij altijd verloor. Of uit een cultuur waarin toegeven wordt gezien als een zwakte. Of hij ervaart jou als iemand die altijd zijn gelijk wil halen. De mogelijke beelden zijn eindeloos. In zo’n situatie helpt harder argumenteren niet. Het verstevigt alleen de vastgelopen relatie. Veranderen begint dus ook bij jezelf. Bij je eigen beelden. Zodra jij je beeld van de ander, van de situatie en van jezelf bijstelt, verandert je gedrag automatisch. En dan ontstaat er ruimte voor een andere dynamiek.

Doorbreek bewust het patroon. Stop met overtuigen. Stel een vraag. Kijk voorbij de rol – en zie de ouder die na een uitputtende werkdag thuiskomt in een gezin waar óók verwachtingen spelen. Ga ervan uit dat de ander wíl veranderen, maar nog niet weet hoe. Wanneer jij je beeld aanpast, verandert jouw gedrag. En pas dán ontstaat de kans dat de ander mee beweegt. Er is geen garantie op succes. Soms blijft de ander gevangen in zijn eigen beelden en stokt het gesprek. Maar de enige kans op beweging in een vastgelopen interactie is het patroon doorbreken.

Wijze les: stop met je best doen! Zodra je merkt dat je in herhaling valt of dat jij je best zit te doen om de ander te overtuigen, weet je dat de ander in de weerstand zit en niet wil veranderen. Althans, niet op dat moment of de manier waarop je het aanpakt. Of niet met jou. Stop met je best doen. Verandering start zodra de ander bereidheid toont om zelf in actie te komen.

Zo eenvoudig als het stellen van een vraag of het aanpassen van je intonatie is het natuurlijk niet. Het gaat hier enkel om de uitleg van het concept. Toch kan het helpen om tijdens een vergadering de inhoud eens los te laten en te letten op de terugkerende patronen in de communicatie. Welke beelden of overtuigingen spelen hier? Zodra je de inhoud parkeert, wordt verrassend snel zichtbaar wat mensen werkelijk van elkaar vinden en vanuit welke overtuigingen ze spreken. Kijk vervolgens met diezelfde scherpe blik naar jezelf. Hoe effectief ben je echt? Hoe vaak herhaal je hetzelfde standpunt? En wat gebeurt er als je iets anders probeert: een vraag stelt, vertraagt, of je toon aanpast? Je zult merken hoe snel patronen kunnen verschuiven. En hoe inhoudelijke discussies ineens wél tot beweging leiden.

Effect van verandering

Laten we die lijn nu doortrekken naar verandering. Wat leert communicatie ons over het leiden van transities? Om dat te begrijpen, voegen we nog één cruciaal element uit de communicatietheorie toe. Paul Watzlawick stelt dat we nooit directe toegang hebben tot de innerlijke wereld van een ander. In zijn benadering zijn zender en ontvanger geen transparante spelers, maar black boxes. Wat er werkelijk in iemand omgaat (gedachten, gevoelens, intenties), blijft voor ons per definitie verborgen. Dat verschuift de focus. Niet naar wat iemand bedoelt of voelt, maar naar wat we wél kunnen waarnemen: het effect van communicatie.

Met andere woorden, in plaats van te speculeren over de binnenwereld van de ander, kijken we naar hoe communicatie het gedrag en de interactie beïnvloedt. Hoe iemand reageert: wat hij zegt, doet of nalaat, is de enige concrete basis om te beoordelen of een boodschap werkt.

Dat is geen vreemde gedachte. In de natuurkunde kunnen we, met kennis van kracht en richting, nauwkeurig voorspellen welke baan een object zal volgen. Bij mensen ligt dat fundamenteel anders. Dezelfde ‘kracht’ roept bij de ene persoon een totaal andere reactie op dan bij de andere. Zelfs als we het gedrag observeren, blijft het onduidelijk wat er in iemands hoofd omgaat. We zien het wat, maar nooit volledig het waarom.

Kort samengevat:

• De reactie van een ander blijft altijd onzeker. Ervaring, patronen en kennis van iemands verleden geven richting, maar nooit met de precisie van natuurkundige voorspellingen.
• We kunnen nooit volledig weten wat iemand denkt of voelt. Gedrag en gesprekken bieden aanwijzingen, maar een sluitende interpretatie bestaat niet; en gevoelens veranderen bovendien van dag tot dag.

Wat we wél kunnen doen, is scherp observeren hoe mensen reageren op onze communicatie en daar bewust op inspelen. Dat klinkt logisch, bijna vanzelfsprekend; maar in de praktijk missen we deze signalen vaak. We raken verstrikt in ons eigen verhaal, onze overtuigingen, onze plannen.

Voor transities geldt precies hetzelfde. Verandering laat zich niet tot op de komma voorspellen. Ja, een gedegen transitieplan is noodzakelijk. Ja, interventies moeten worden ontworpen op basis van analyse en volgens de natuurwetten van verandering. Maar het proces blijft onvoorspelbaar. Pas door te handelen, te experimenteren en te observeren wordt zichtbaar wat werkt en wat niet.

Peter Senges concept van de lerende organisatie⁴, waarin continue, iteratieve aanpassing centraal staat, bouwt voort op dit principe. Bij Fokker brachten we dit principe consequent in de praktijk. Als transitieteam kwamen we tweewekelijks bijeen om te evalueren hoe de organisatie reageerde op de ingezette veranderingen. Aan de muur hing een gedetailleerd stappenplan dat schetste hoe we de transitie dachten te doorlopen. Op hoofdlijnen hielden we daaraan vast, in lijn met de natuurwetten. Maar de concrete interventies werden week na week opnieuw ontworpen. Ze waren vooraf niet te voorspellen.

Timing bleek essentieel. Als een team vastliep, schakelden we extra hulp in. Als negatieve verhalen de ronde deden, dan zetten we de CEO in om voor de troepen te staan. Door snel te reageren op wat er leefde in het bedrijf, konden we blokkades wegnemen en het tempo van de transitie versnellen. Het vereist dat je goed luistert en observeert. We werkten met change agents verspreid door de hele organisatie, met wie we wekelijks contact hadden. We spraken intensief met managers en medewerkers om de ‘temperatuur’ in teams te peilen en te horen welke verhalen circuleerden. Elke interventie werd in de dagen erna direct geëvalueerd op effect. En waar nodig waren we bereid af te wijken van onze eigen plannen.