Macht

De media, biografieën, films en nog veel meer houden het idee in stand dat één persoon van nature macht kan bezitten en in zijn eentje grootsheid kan bereiken. Deze misvatting is gevaarlijk. Voor de machtigen leidt het tot een illusie van permanentie, onkwetsbaarheid en zelfs hoogmoed. En trots komt, zoals het spreekwoord zegt, voor de val. Voor de machtelozen leidt het idee dat de machtigen eigenschappen hebben die simpelweg buiten hun bereik liggen tot passiviteit, het geloof dat ze niets kunnen doen, dat ze gevangen zitten in hun eigen machteloosheid. Als je de basisprincipes van macht begrijpt, wordt het gemakkelijk om deze misvatting te ontkrachten: niemand kan ooit macht bezitten, omdat iemands macht over een ander afhangt van wat de ander nodig heeft en wil, en of iemand de toegang daartoe kan controleren. De macht van de ander hangt op zijn beurt af van de mate waarin hij de toegang tot de middelen die de ander waardeert, kan controleren. Als zodanig bestaat macht alleen in de context van een relatie. Niemand is ooit in het algemeen machtig of machteloos. Macht is een kracht waarmee de partijen in een relatie elkaars gedrag kunnen beïnvloeden. Op zichzelf is deze kracht noch goed, noch slecht. Het is aan ieder van ons om deze kracht aan te wenden om de impact te hebben die we nastreven.

– Julie Battilana en Tiziana Casciaro¹²

Er bestaat het stereotiepe beeld dat de top van het bedrijfsleven een politiek wespennest is, bevolkt door machtswellustelingen. Onzin! Natuurlijk zijn de belangen – en daarmee de spanningen – op directieniveau groot, en moet je stevig in je schoenen staan om voor jezelf en je organisatieonderdeel op te komen. Omdat de top helaas nog altijd overwegend mannelijk is, verloopt dat proces vaak op een ‘masculiene’ manier; het doet me altijd denken aan mijn drie zonen: even een potje vechten om te zien wie de sterkste is, en dan weer verder spelen alsof er niks is gebeurd. Je daarin staande houden is niet altijd even makkelijk. Bovendien moet er een stevig parcours worden afgelegd om de top te bereiken. De meeste leiders hebben dan ook een krachtige persoonlijkheid: ze beschikken niet alleen over diepgaande vakkennis, maar ook de sociale en communicatieve vaardigheden om hun doelen te bereiken. Daarom is de allerbeste engineer niet per se de beste Chief Technology Officer. Van leiders wordt iets anders gevraagd dan van vakmensen of experts. Dat betekent echter niet dat zij enkel op macht uit zijn. De meeste leiders koesteren weliswaar hun ego en hechten waarde aan status en

positie, maar ze hebben ook een bovengemiddeld verantwoordelijkheidsgevoel en doen, net als iedereen, hun uiterste best om hun functie naar behoren uit te oefenen. Maar vergeet niet: leiders zijn ook maar gewone mensen. Wat er tussen mensen gebeurt – of dat nu aan de top van een bedrijf, in een team of thuis in het gezin is – vertoont altijd en overal wezenlijke overeenkomsten: met enige kennis van psychologie en sociologie herken je al snel dezelfde teamdynamieken en individuele gedragspatronen. Macht is daar een natuurlijk onderdeel van. Soms groot, soms klein. Soms bewust ingezet, soms volledig onbewust. Met expliciete of impliciete middelen proberen we invloed uit te oefenen om iets van de ander gedaan te krijgen. Vanuit psychologisch perspectief komt dit voort uit een diepgewortelde behoefte om onze eigen werkelijkheid overeind te houden. Sociologisch gezien beperken we in interacties voortdurend elkaars ruimte om vrij te reageren. En volgens menig managementboek draait het simpelweg om één ding: hogerop komen. Wat de achterliggende motieven ook zijn – en dat zijn er miljoenen – één ding is zeker: macht speelt, op welke manier dan ook, altijd mee. Julie Battilana en Tiziana Casciaro schrijven daarover: ‘Macht is niet intrinsiek goed of slecht en, in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, hoeft het niet te worden verkregen door manipulatie of wreedheid. Het is eerder een energie die nodig is om mensen in beweging te brengen en verandering teweeg te brengen in organisaties, gemeenschappen en meer in het algemeen in de samenleving. Maar laten we niet naïef zijn: macht kan corrumperen.

Macht in organisaties

Opmerkelijk genoeg zijn er maar weinig bekende managementboeken die zich expliciet op macht richten. De boeken die er wél zijn, gaan vooral over hoe je macht kunt verwerven, zoals de Nederlandse bestseller Hoe word ik een rat?¹³, De 48 wetten van de Macht¹⁴ en Machiavelli on Modern Leadership¹⁵. Het zijn boeken die machtsspelen als een onvermijdelijk onderdeel zien van management. Hoe beter je macht beheerst, hoe langer je overleeft in de ‘jungle’ aan de top. Al in 1977 verwoordde John Kotter¹⁶ het treffend:

Om te kunnen plannen, organiseren, budgetteren, personeel inzetten, controleren en evalueren, hebben managers enige controle nodig over de vele mensen van wie ze afhankelijk zijn. Proberen anderen uitsluitend te controleren door hen aanwijzingen te geven op basis van de macht die hun functie met zich meebrengt, werkt simpelweg niet. Ten eerste omdat managers altijd afhankelijk zijn van mensen over wie zij geen formele autoriteit hebben, en ten tweede omdat vrijwel niemand in moderne organisaties passief een constante stroom van bevelen van iemand anders zal accepteren en volledig zal gehoorzamen, alleen maar omdat hij of zij ‘de baas’ is. […] Succesvolle managers gebruiken de macht die ze in hun relaties hebben opgebouwd, in combinatie met overtuigingskracht, om mensen van wie ze afhankelijk zijn te beïnvloeden zodat ze zich zo gedragen dat de managers hun werk effectief kunnen doen. Ze gebruiken hun macht om anderen direct, face-toface, en op meer indirecte manieren te beïnvloeden.

In de loop der jaren zijn er natuurlijk wel allerlei onderzoeken gedaan naar de vraag hoe macht in organisaties wordt uitgeoefend. Al die boeken belichten, ieder vanuit hun eigen invalshoek, de complexiteit van macht. Maar in de kern gaat het ze allemaal om hetzelfde: hoe je macht verkrijgt en behoudt. In dit hoofdstuk draaien we dat om. Bij een transitie draait het niet om macht verkrijgen of behouden, maar om macht doorbreken. Immers: de bestaande machthebbers bepalen de huidige ‘realiteit’ van een organisatie. Die realiteit is niet alleen verankerd in topfiguren, maar ook in dagelijkse interacties, procedures, systemen en structuren. Al in 1989 legde Stewart Clegg¹⁷ uit dat macht tot in de diepste haarvaten van een organisatie zit verweven. Maar wat als die realiteit niet langer volstaat? Hoe breek je dan met de gevestigde orde – al die mensen en systemen die als in een reflex vasthouden aan het oude? Dat is waar dit hoofdstuk over gaat. Want zodra je een transitie start, ontstaan er onvermijdelijk machtsconflicten. Bij Fokker en Accell leidden die conflicten aan de top tot de grootste inhoudelijke missers en vertragingen in het transitieproces. Tegelijkertijd kwamen we weerstand tegen in alle delen van de organisatie – niet meer dan een poging van de oude macht om het bestaande systeem te verdedigen. Dit hoofdstuk laat zien hoe je die conflicten en blokkades herkent én overwint.

Macht ten tijde van verandering

Bij transities is macht een natuurlijk onderdeel van het proces, omdat het – zoals Axioma 5 beschrijft – gaat over het definiëren van de nieuwe werkelijkheid. De vraag is wie die werkelijkheid bepaalt. En wat de gevolgen ervan zijn voor de bestaande machtsbalans. Het hoort er dus bij. Maar het is evengoed een ingewikkelde uitdaging! De grootste fouten worden gemaakt door machtsspelen aan de top. De mislukkingen die het meest voorkomen, zijn het gevolg van tactieken van weerstand. Om dat te begrijpen, doen we eerst een kleine stap terug: wat is ook alweer de essentie van ‘tweede- orde-verandering’? De essentie is dat het systeem verandert. Bestaande denk- en handelingspatronen moeten worden doorbroken. Oftewel, de dominante opvattingen over wat de markt vraagt, welke strategie gevolgd moet worden en hoe het bedrijf geleid moet worden, moeten plaatsmaken voor nieuwe ideeën. Interessant genoeg zijn die nieuwe ideeën meestal al aanwezig. Jonge, talentvolle medewerkers zitten vol frisse inzichten. Medewerkers aan de frontlinie merken als eerste dat de markt verandert. En nieuwe managers zien vaak al waar het in de praktijk knelt. Deze eerste signalen van verandering komen van binnenuit én van buitenaf – ze zijn er altijd. De reden dat ze niet gehoord worden, is dat ze niet passen binnen de heersende opvattingen. De mensen met nieuwe ideeën lopen aan tegen de onzichtbare machten van het systeem. De kunst van veranderen is om die afwijkende meningen wél te horen. Dat is wat wordt bedoeld met dialoog bij transities: niet om lief en aardig met elkaar in gesprek te zijn, of iedereen mee te laten beslissen, maar om alle beelden – over wat er aan de hand is en wat er nodig is – naar boven te halen. Hoe eerder, hoe beter. Alleen wanneer alle invalshoeken gehoord worden, kan er een nieuw beeld van de situatie ontstaan en kan er een weloverwogen besluit over de noodzakelijke veranderingen worden genomen. Niet eenmalig, ten tijde van die grote crisis, maar permanent. Hoe beter een organisatie in contact staat met de omgeving en luistert naar interne tegengeluiden, hoe flexibeler een organisatie wordt.

In de praktijk is dat echter lastig. Meestal krijgen de luidste stemmen gelijk, en voeren dezelfde opvattingen en discussies weer de boventoon – met als resultaat dezelfde uitkomst. Dat is precies hoe systemen werken. En dat draait om macht. Het zijn tenslotte de heersende ‘machthebbers’ die bepalen wat goed en fout is. Zij houden de dominante werkelijkheid in stand. Niet uit machtswellust of eigenbelang, maar simpelweg omdat het systeem hen die positie geeft. En vergeet niet: het zijn niet alleen de formele bazen, maar ook de informele leiders die bepalen hoe we het hier altijd hebben gedaan en zullen blijven doen. Als we het dus over macht hebben bij transities, dan gaat het in de kern over het doorbreken van de macht die bepaalt wat de werkelijkheid is. Als dat lukt, ontstaat er ruimte voor verandering. Als dat mislukt, dan blijven de dingen gaan zoals ze altijd al gingen, en luidt de crisis misschien wel het einde van het bedrijf in. Want de omgeving staat niet stil.

Klassieke machtsspelen

Tot zover duidelijk? Verandering en flexibiliteit beginnen dus met het horen van die geluiden die afwijken van de heersende opvattingen. Wat daarvoor nodig is, is dat de bestaande ‘machthebbers’ dat toestaan of dat anderen in staat zijn om de ‘machtsspelen’ te doorbreken. Bij Accell ging dat enkele keren verkeerd – met als gevolg dat er verkeerde besluiten werden genomen. Klassieke voorbeelden van hoe macht (onbewust) de transitie frustreert.

1. Formele macht: de werkelijkheid niet durven uitdagen

Het is de klassieker onder de klassiekers. Mensen zijn bang hun baan kwijt te raken of hun positie te verliezen. Dat begint aan de top. Zodra er een nieuwe CEO komt of een koerswijziging wordt aangekondigd, is de eerste vraag bij directieleden: ‘Wat betekent dit voor mij?’ En terecht: ervaring leert dat er bij grote veranderingen altijd ‘koppen rollen’. Hoe ingrijpender de transitie, hoe groter de bezorgdheid binnen de organisatie. Die onzekerheid maakt mensen voorzichtig in wat ze zeggen. Afwijkende meningen worden achtergehouden, problemen verhuld, en iedereen probeert zo snel mogelijk in de gratie te komen bij de nieuwe machthebbers. Bij Accell was dit onvermijdelijk toen we van de beurs gingen. Er kwam een nieuwe eigenaar, en dat is bij uitstek zo’n moment waarop iedereen zich zorgen maakt. Voor de interim-CEO, afkomstig van die eigenaar, bleek dit een onmogelijke positie: niemand durfde hem tegen te spreken of hem te vertellen wat er werkelijk leefde. Het resultaat: afwijkende geluiden bleven onuitgesproken en de werkelijkheid werd te rooskleurig voorgesteld. En daar kun je weinig tegen beginnen. Als ‘machthebber’ ben je machteloos. Pas wanneer medewerkers erop kunnen vertrouwen dat hun positie veilig is, ontstaat er weer ruimte voor dialoog. Daarom is het cruciaal om zo snel mogelijk een topteam te vormen waarin de CEO en de raad van commissarissen volledig vertrouwen hebben.

2. Tegengestelde belangen: fundamenteel verschillende werkelijkheden

De ‘strijd’ om de nieuwe werkelijkheid wordt vaak opgevat als een strijd om de macht, en dat is het in veel gevallen ook. Bij Accell speelde dit tussen operations en sales. Enerzijds was er discussie over wie

verantwoordelijk was voor de tegenvallende resultaten: lagen de kwaliteitsproblemen en vertraagde leveringen bij operations, of had sales de marktontwikkelingen niet goed ingeschat? Anderzijds ging het om wie straks de scepter zou zwaaien: welke afdeling zou het laatste woord krijgen over welke fietsmodellen er zouden worden geproduceerd? Beide partijen hadden veel te verliezen. Zonder de juiste modellen kon sales zijn doelstellingen niet halen, terwijl operations bij een te complex portfolio niet efficiënt kon produceren en bleef zitten met overtollige voorraden. Op papier waren hun belangen tegengesteld, en dat vertaalde zich al snel in een heuse machtsstrijd. In dit geval ging het ook nog eens om totaal verschillende persoonlijkheden en culturen – wat niet vreemd is, want verschillende disciplines trekken ook verschillende types aan. Een COO groeit op in een operations-omgeving, gericht op strakke procedures: iets is recht of iets is krom. Een CCO heeft geleerd te onderhandelen en zaken mooier voor te stellen. Je zou denken dat persoonlijke elementen op directieniveau geen rol horen te spelen, maar niets is minder waar. Hoe hoger de druk en hoe ingrijpender de transitie, hoe groter de spanningen. Op zulke momenten bepalen persoonlijke verhoudingen of conflicten snel worden opgelost of juist uitmonden in langdurige blokkades. Zo’n machtsstrijd is verwoestend voor de teams daaronder. Voor de besluitvorming is het evenmin bevorderlijk: er komt geen open, transparante dialoog over oorzaken en oplossingen op gang. In plaats daarvan raken beide partijen verstrikt in aanvallen en verdedigen: de ander de schuld geven en vooral het eigen gelijk willen bewijzen. De enige uitweg is het besef dat er een overkoepelend doel is dat de individuele belangen overstijgt. Dáárvoor is vertrouwen nodig: het vertrouwen dat beide partijen elkaars belang meewegen en dat niemand wordt afgerekend op een tegenvallend resultaat in de eigen divisie. Het betekent ook bereid zijn je rol of positie te herzien als dat in het belang van de organisatie is. In ons geval hebben we eerst op dat ‘metaniveau’ moeten praten, voordat we überhaupt konden ingaan op het daadwerkelijke vraagstuk. Waar het niet lukte, was dat meestal te wijten aan te sterke persoonlijkheden of verstoorde verhoudingen. Maar ook dan ligt de oorzaak vaak niet primair bij de mensen zélf, maar in het systeem waarin zij opereren. Als beide ‘kemphanen’ erop kunnen vertrouwen dat de dialoog open is en dat de uiteindelijke beslissing leidt tot het beste resultaat voor het bedrijf, zonder persoonlijke repercussies, dan vinden ze vrijwel altijd een oplossing. Heel zelden gaat het werkelijk om onderlinge wrijvingen; doorgaans heeft iemand dan iets te verbergen, hetzij op bedrijfsmatig vlak, hetzij om psychologische redenen.

3. Behoud van positie: de bestaande werkelijkheid in stand houden

Jarenlang bestond Accell uit zelfstandige bedrijven die vanuit de holding enkel op financiële resultaten werden afgerekend. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de leiders van deze bedrijven als vorsten over hun eigen ‘koninkrijk’ heersten. Dit werkte prima, totdat er nieuwe concurrenten opkwamen die in alle koninkrijken tegelijk fietsen gingen verkopen. Samenwerking werd onvermijdelijk en de sturing vanuit de holding werd flink aangehaald. Zoals je je kunt voorstellen, waren niet bij alle ‘koningen’ even enthousiast. Jarenlang konden zij naar eigen inzicht opereren, en dat was dan ook systemisch gezien het onderliggende spel: ‘Hoe zorg ik ervoor dat ik de holding op afstand houd, zodat ik naar eigen zicht kan handelen?’ Met andere woorden: ‘Hoe behoud ik mijn zorgvuldig opgebouwde positie, waarin ik de werkelijkheid naar mijn hand heb gezet?’ Dit is geen ongebruikelijk spel, veel directeuren zullen dit herkennen. We hebben er allemaal – bewust of onbewust – last van.

Een treffend voorbeeld: een van de bedrijven hield de omzet uit de kinderfietsen buiten het officiële budget. Die opbrengst werd achtergehouden, zodat ze later eventuele tegenvallers in de totale omzet konden opvangen. Dat was mogelijk omdat er geen professionele boekhoudsystemen waren en de toenmalige raad van bestuur er niet expliciet naar vroeg. Dit is slechts een van de vele gevallen waarin zaken werden verzwegen om het hoofdkantoor en collega‑bedrijven op afstand te houden. Op zichzelf hoeft dat niet negatief te zijn; de zaken floreerden – en eerlijk is eerlijk, de bijdrage van de holding was ook niet altijd goed. Ze stonden te ver van de markt. Maar als er een crisis toeslaat en een transitie noodzakelijk is, dan mag niets verborgen blijven. Transparantie is dan cruciaal om de onderliggende oorzaken te achterhalen en de juiste oplossingen te vinden. Zonder helder zicht tast je in het duister en verloopt verandering altijd veel trager dan gewenst, zonder dat je begrijpt waarom. Bij Accell nam dit soms extreme vormen aan; dit is geen verwijt naar individuen, maar een symptoom van het systeem dat we zelf hadden opgebouwd. Gaandeweg ontdekten we ongeoorloofde praktijken: van ‘onschuldige’ zaken als het voorbereiden van de antwoorden die door medewerkers moesten worden gegeven bij ons bezoek, tot het verbergen van incourante voorraden en aan zichzelf toekennen van bonussen. De kern van het probleem is dat de verandering impact heeft op de werkelijkheid die mensen hebben opgebouwd en in stand willen houden. Denk aan de status en invloed die lokale managers in hun bedrijfsonderdeel genieten, of de werkwijze die hen altijd goed van pas kwam. Meestal gaat het niet om kwade wil, maar om diepe overtuiging. Bij Accell waren de lokale managing directors ervan overtuigd dat hun aanpak de juiste was: zo werkten ze al jaren, en zo ging het elders in de fietsindustrie ook. Als je dus aan hun positie kwam, kwam je aan hun diepgewortelde overtuiging over hoe een fietsbedrijf hoort te functioneren en wat het beste werkt. Oprichters zijn daar een goed voorbeeld van: ze kennen vaak alleen hun eigen manier en hebben met bloed, zweet en tranen het bedrijf grootgemaakt. Als je aan het bedrijf komt, kom je dus aan hen – en dat wekt de angst op dat alles wat ze hebben opgebouwd in elkaar stort. Toch is er maar één oplossing: volledige transparantie en face the brutal facts.

4. Onmacht: gevangen in de eigen werkelijkheid

Niet iedereen heeft de juiste kwaliteiten voor een senior leiderschapsrol, en toch benoemen we regelmatig mensen die er (nog) niet klaar voor zijn. Soms is het de vakexpert, soms de meest loyale medewerker, of iemand die geen bedreiging vormt – en soms maken we gewoon een verkeerde inschatting. Vanuit psychologisch oogpunt wordt zo iemand in een onmogelijke positie geplaatst, zonder de middelen om zich staande te houden. Als directie moeten we dat onszelf aantrekken: we hebben iemand in het diepe gegooid. Om te overleven creëert die persoon zijn eigen werkelijkheid. Resultaten worden afgeschoven op anderen: ‘De divisie presteert niet omdat collega’s mij niet de juiste input geven.’ Tegelijkertijd zal hij gedrag ontwikkelen om zijn tekortkomingen te maskeren: hij onderscheidt vrienden en vijanden, omringt zich met een inner circle van mensen die het met hem eens zijn en bestempelt afwijkende meningen als bedreigingen. Kortom, hij verbergt – bewust of onbewust – zijn onvermogen en vervormt daarmee de realiteit. In de beginjaren bij Accell liepen op deze manier relatief veel leidinggevenden vast in de transitie. Hoewel het bedrijf al stappen had gezet en andere eisen aan het management stelde, hadden we nog niet de juiste mensen op die posities benoemd. Sommige leiders klampten zich krampachtig vast aan de

oude werkelijkheid en blokkeerden alles wat hun ‘ontmaskering’ in de weg stond. Anderen knakten onder de druk en belandden in een burn‑out: de nieuwe realiteit werd hen letterlijk te veel. Die onmacht om zich staande te houden vertaalt zich in het inzetten van alle beschikbare middelen om de eigen macht en visie te behouden. Niet per se uit onwil of machtswellust, maar omdat men verstrikt raakt in een onmogelijke opgave. Een goede assemblagemanager is niet automatisch een sterke fabrieksdirecteur. Plaats je iemand in zo’n rol en leg je hem de druk op om onmiddellijke resultaten te boeken, dan is het haast onvermijdelijk dat er machtsspelletjes ontstaan om falen te verhullen – zeker in crisistijd, wanneer van je wordt verwacht het niveau snel omhoog te tillen. Het lastige is dat mensen zich niet altijd realiseren hóé zwaar zo’n leiderschapsrol weegt, of het niet aan zichzelf durven toegeven. Je kunt ze dat nauwelijks kwalijk nemen, want onze maatschappij stimuleert het najagen van hogere posities. Wie zo’n kans krijgt, zegt zelden nee. En van tevoren kun je je bijna niet voorstellen wat er écht bij komt kijken; pas als je zelf in een leiderschapsfunctie zit, dringt het tot je door. Toegeven dat je tekortschiet, is dan allesbehalve eenvoudig, vooral als je overtuigd bent van je eigen kwaliteiten en altijd al naar die rol hebt gestreefd. In theorie is de oplossing simpel: haal de last van iemands schouders en zet hem uit die functie. Maar in de praktijk is dat moeilijk, omdat zo’n persoon vaak over onmisbare andere kwaliteiten beschikt, bijvoorbeeld sterke klantrelaties of diepgaande vakkennis. De harde les die wij leerden, is dat hoe langer iemand machtsspelletjes speelt om zijn onzekerheid of onkunde te verbergen, hoe groter de negatieve effecten zijn, zowel op de mensen om hem heen als op het transitieproces zelf.

Bij al deze vier vormen van macht zijn verkeerde beslissingen genomen met verstrekkende gevolgen voor de transitie. Doordat de interim-CEO niet te horen kreeg hoe slecht de bedrijfsresultaten waren en hoe groot de financiële uitdagingen, konden we pas veel te laat ingrijpen. Het conflict tussen de COO en CCO leidde bovendien tot tegenstrijdige geluiden over de oorzaken van de problemen, waardoor er geen daadkrachtig besluit viel. Door de ‘oude garde’ te lang aan het roer te houden, werd de broodnodige samenwerking voor een geïntegreerd bedrijf doelbewust ondermijnd. En doordat we aarzelden leiders zonder de juiste kwalificaties te vervangen, liepen we aanzienlijke vertraging op. Het zijn slechts enkele voorbeelden van de machtsspelen die aan de top plaatsvinden, en hun consequenties. De kunst is om te onderscheiden wanneer iemand uit overtuiging, passie en met het belang van de organisatie voor ogen strijdt voor zijn standpunt, en wanneer iemand andere motieven heeft. Je kunt dit herkennen aan: • De inhoud van de discussie. Als er geen ruimte is voor andere geluiden, klopt er iets niet. In een gezonde dialoog klinken alternatieve ideeën door. • Het gedrag. Wanneer de inhoud wordt overschaduwd door boosheid, verwijten of persoonlijke aanvallen, gaat het vaak niet meer om het onderwerp zelf.

Het lastige is dat dit niet altijd in de openbaarheid gebeurt, dus tijdens vergaderingen of bijeenkomsten. Was het maar waar! Was het maar zo dat als iemand het ergens niet mee eens is of een ander belang heeft, hij dit luid, duidelijk en transparant zou zeggen. Helaas zijn wij mensen vaak anders gevormd. Eric Berne vatte dit samen in zijn beroemde spreuk: ‘We worden als prinsen en prinsessen geboren en tot kikkers gemaakt.’¹⁸ Wat hij daarmee wilde zeggen is dat we gedurende onze jeugd en door latere ervaringen

leren om strategisch te handelen, in plaats van dicht bij ons gevoel te blijven en eerlijk te zeggen wat we denken. Zoals kinderen nog wel doen. Dat maakt het lastig om te beoordelen of iemand oprecht twijfelt of simpelweg weerstand biedt tegen verandering. Gelukkig biedt de sociale wetenschap – en meer in het bijzonder de filosofie en de communicatiewetenschap – handvatten om weerstand te signaleren. Het zijn namelijk bekende tactieken die keer op keer worden ingezet. Niet alleen aan de top van het bedrijfsleven, maar overal. Op het werk én thuis!

Tactieken van weerstand

Niet willen veranderen is prima. We zijn er tenslotte niet allemaal op hetzelfde moment klaar voor. Bovendien kunnen er heel goede redenen zijn om terughoudend te zijn, variërend van inhoudelijke bezwaren tot persoonlijke omstandigheden. Een wijze les is: gevoel is gevoel, dus ook weerstand. Dat overkomt je, en het kost vaak even tijd om te begrijpen en onder woorden te brengen waarom. Het start dus met empathie voor iedere medewerker die in de weerstand schiet. Het probleem is namelijk niet dat individuele gevoel, maar het effect ervan op collega’s en het transitieproces. Er hoeft maar één persoon in een team te zijn die tegen is, en dat kan alles frustreren. Je herkent het vast: die ene persoon die bij elk voorstel lastige vragen stelt, elke zin begint met ‘Ja, maar …’ of achter de schermen voortdurend tegenwerkt. Alle aandacht gaat daarnaartoe en je komt geen stap verder. De kunst is om snel te signaleren wanneer het weerstand is, en vooral om te begrijpen hoe dat het proces vertraagt. Zodra je dat doorziet, kun je effectief reageren en het proces weer in goede banen leiden. De weerstand van die ene persoon (of van meerdere personen) hoeft immers geen belemmering te zijn. Het begint bij het besef dat weerstand een machtsspel is: gedrag waarmee je jouw zin wilt doordrukken. Je wil macht over de ander, om te kunnen bepalen wat er gebeurt of juist niet gebeurt. In dit geval gaat het over verandering. De ene persoon wil veranderen, de ander niet. En die ene gaat dan gedrag vertonen om dat tegen te houden. Het is de meest pure definitie van macht volgens het Oxford English Dictionary:

Vermogen om te handelen of een effect teweeg te brengen. Vermogen om anderen te controleren, domineren of beïnvloeden.

Met andere woorden: met weerstand beperk je de ruimte van de ander om te handelen naar eigen gevoel of inzicht. Laten we met een eenvoudig verandervoorbeeld beginnen: je wilt dat je kind ophoudt met zeuren om snoep in de supermarkt. Die is daar namelijk al de hele tijd om aan het bedelen, terwijl jij al honderd keer hebt gezegd dat er thuis genoeg is. Met andere woorden, je wilt een verandering: geen gejengel meer terwijl jij je probeert te concentreren op het boodschappenlijstje. Op een gegeven moment heb je er genoeg van, waarop je zegt: ‘EN NU IS HET AFGELOPEN. Stop met zeuren!’ Waarop het kind zich op de grond gooit, wild spartelend met benen en armen, en hard gaat schreeuwen. Dat is nou wat je noemt een klassiek voorbeeld van weerstand! Met dit theatrale gedrag probeert het kind jouw wil te breken en alsnog

dat snoep te krijgen. En ja hoor, het werkt. Jij geeft toe om maar van al die fronsende blikken van omstanders af te zijn. Laten we ons nu verplaatsen naar het werk. Stel, een medewerker komt continu te laat. Je spreekt hem erop aan en eist verandering. Hij reageert met een waslijst aan smoesjes (treinen te laat, bruggen open, jonge kinderen), benadrukt zijn goede bedoelingen en wijst erop dat collega’s ook te laat komen. Met andere woorden: je krijgt een trits aan argumenten over je heen, die een beroep doen op jouw sympathie en vergevingsgezindheid om er maar voor te zorgen dat je je hem niet ontslaat, en … hij niet hoeft te veranderen. Het zijn natuurlijk maar kleine voorbeelden en individuele gevallen. Maar hetzelfde patroon zie je tijdens teambijeenkomsten waarin jij als manager de veranderingen toelicht. Mensen die niet willen veranderen, gaan dan gedrag vertonen om het jou als manager onmogelijk te maken de geplande wijzigingen door te voeren. Bijvoorbeeld door met argumenten te komen waarom de verandering slecht is voor het bedrijf, of in het ergste geval door het hele team tegen je op te zetten. De les is dat dit in essentie allemaal over gedrag gaat. Weerstand manifesteert zich uiteindelijk in gedrag om de verandering tegen te houden. Je hoeft dus niet in iemands hoofd of hart te kijken om weerstand te detecteren, je ziet het aan het gedrag. Als je die signalen herkent, dan kun je ingrijpen. Met als doel dat het transitieproces doorgaat, oftewel de bal doorrolt en geen obstakels tegenkomt. Wanneer je weerstand bekijkt als een machtsspel dat zich via gedrag uitdrukt, rijst de vraag: welke tactieken zetten mensen in om hun wil door te drukken? Het eerste waar je dan waarschijnlijk aan denkt is het recht van de sterkste. Klopt: brute kracht en geweld zijn vormen van tegenstand. De sterkste, of met de meeste macht, kan de ander dwingen om iets te doen wat hij niet wil of een verandering tegenhouden. In het bedrijfsleven komt fysiek geweld zelden voor, maar zie je dat mensen zich beroepen op hun (machts) positie of dreigen met consequenties, zoals ontslag. Maar kijk even naar Sapiens: Een kleine geschiedenis van de mensheid¹⁹ over de oorsprong en evolutie van de mens. Daarin wordt verteld dat wij mensen niet de sterkste diersoort waren. Fysieke kracht is dus niet de meest voor de hand liggende of meest effectieve manier om iets voor elkaar te krijgen, of tegen te houden. Hetzelfde geldt voor machtsspelen. In de meeste gevallen leggen we de ander niet onze wil op door fysieke kracht, maar middels technieken om de zwakte van de ander uit te buiten. Niet de sterkste wint, maar de slimste. Of beter gezegd, de zwakste. Als je goed kijkt, dan zijn alle vormen van weerstand terug te brengen tot vijf basale technieken om zwakte uit te buiten:

1. Medelijden oproepen

Verdriet, of het nu oprecht is of gespeeld, nodigt de ander uit om een arm om je heen te slaan en voor je te zorgen. Bekeken door een machtsbril is dit geen hulpeloosheid, maar een doeltreffende manier om te voorkomen dat de ander boos wordt. Stel: je bent de baas en staat op het punt een reprimande uit te delen aan een medewerker die iets fout heeft gedaan. Zodra die medewerker begint te huilen, wordt het veel lastiger om die waarschuwing uit te spreken. Medelijden is wellicht de meest voorkomende manier om de ander ‘de baas te worden’, los van of dat nu bewust de bedoeling is. Natuurlijk bestaan er situaties waarin verdriet volledig op zijn plaats is. Maar of het nu geveinsd is of oprecht, in communicatietermen ontneem je de ander dan de ruimte om te doen wat hij van plan was – ook tijdens veranderprocessen. Let

maar eens op wat er gebeurt tijdens een teamvergadering als een collega begint te huilen, bijvoorbeeld omdat de werkdruk te hoog is of een reorganisatie te snel gaat. Grote kans dat minstens de helft van de groep hun aandacht verlegt naar die persoon. Zakdoekjes verschijnen, geruststellende woorden worden uitgesproken en iemand stelt voor om samen even een frisse neus te halen. Het proces stokt. In het beste geval levert dit een korte vertraging op; in het slechtste geval ontspint zich een volledige discussie over de verandering zelf. Dit is het klassieke voorbeeld van ‘macht van zwakte’: terwijl de huilende persoon schijnbaar de onderliggende partij is, belemmert hij de ander juist in zijn handelen. Verdriet lijkt misschien een teken van zwakte, maar in communicatieve zin is het een krachtig middel om invloed uit te oefenen. De les is: geef ruimte voor verdriet, maar laat je niet afleiden. De persoon die begint te huilen tijdens de teamsessie mag even aandacht krijgen, maar als het te lang duurt verzoek je vriendelijk doch dringend om even weg te gaan om bij te komen. Zodat het team verder kan. Hetzelfde geldt overigens ook voor mensen die ontzettend boos worden tijdens zo’n sessie. Geef ze niet de ruimte om het overleg te kapen. Even boos zijn is prima – gevoel is gevoel –, maar als het oprecht en vanuit het hart is, dan hoeft het er alleen maar even uit, en daarna kunnen jullie het gesprek weer oppakken.

2. Schuld aanpraten

Schuld is een tweede manier om de ander aan het werkt te zetten in plaats van zelf te veranderen. Je creëert schuld door cadeautjes of gunsten te geven die eigenlijk niet in verhouding staan tot de situatie. De ontvanger voelt zich daardoor automatisch verplicht iets terug te doen. Dit werkt vaak bij collega’s die niet goed functioneren: omdat ze zo hard werken en vaak dat ene stapje meer zetten dan nodig, voelt het lastig om ze te ontslaan. Een andere, meer directe variant is iemand klakkeloos het verwijt maken: ‘Jij hebt dit en dit gedaan, daarom kan ik nu niet dat en dat …’ Meestal gaat het subtieler – via suggestieve opmerkingen of half verborgen verwijten. Veel mensen in organisaties, en ook in relaties, zitten vast in dit patroon. Denk aan werknemers die hun slechte prestaties steevast op het management afschuiven: ‘De problemen liggen bij jullie, niet bij mij.’ Het zaait weerstand tegen verandering en versterkt de ‘wij tegen zij’-houding. Voorbeelden genoeg: ‘Dit is allemaal de schuld van het management’ of ‘Jij bent de verandermanager, dus jij moet dit maar oplossen.’ Daarmee houd je elke beweging tegen en schuif je je eigen verantwoordelijkheid af. Voel je je schuldig, dan kun je er zeker van zijn dat dit weerstand is. Want schuldig voelen is niet nodig. In bedrijven kan iedereen prima voor zichzelf zorgen; jouw verantwoordelijkheid als manager reikt niet zover dat jij verantwoordelijk bent voor het geluk van de ander. Ook al is dat wat vaak wordt geprobeerd op jou af te schuiven tijdens verandering.

3. Tijd en energie van de meerdere opeisen

Deze tactiek zal je als manager bekend voorkomen. Ook bekend bij ouders die te maken hebben met kinderen die altijd treuzelen als ze de auto in moeten of naar school. Het principe is simpel: alles wordt aangewend om te vertragen. Plotseling is er iets kwijt, of wordt een essentieel detail ‘nog even’ opgezocht. Zo word je als manager – of ouder – gedwongen om steeds opnieuw energie te steken in het op gang brengen van de stilgevallen trein, totdat je besluit het maar zelf te doen. Wat deze tactiek zo verleidelijk maakt, zijn de schijnbaar redelijke argumenten. Je begrijpt dat er onvoldoende tijd is, pech of overmacht. Toch zijn mensen buitengewoon bedreven in het creëren van zulke

‘noodgevallen’ om te ontwijken wat ze eigenlijk niet willen. De kern is niet onvermogen, maar niet willen – zonder dat dat hardop wordt gezegd. In plaats daarvan verschuilen we ons achter eindeloze smoesjes of voeren we de opdracht simpelweg niet uit. Weer een team dat claimt het werk niet af te krijgen, zonder dat iemand echt weet waarom. Dat is dan ook hét signaal: je krijgt geen duidelijke verklaring, alleen vaagheden. Een tweede signaal is het sluipende gevoel van vermoeidheid: je raakt uitgeput door al die vertragingen en geeft het op of neemt de taak over. Een waardevolle tip: merk op wanneer jijzelf steeds weer in de actiemodus schiet om de verandering door te voeren. Dat ongemakkelijke besef (‘Hé, ik moet wéér alles regelen’) is je beste indicatie dat hier een tijdrovende tactiek wordt ingezet. Gebruik dat besef als kompas: vraag door, vraag om concrete redenen en laat je niet uitputten door eindeloze vertragingen.

4. Wraak en willen kwetsen

Vaak is dit de krachtigste tactiek: raak iemand op een gevoelig punt en je brengt hem uit balans, waardoor jij de overhand krijgt. We hebben het allemaal weleens meegemaakt: één opmerking over dat ene onderwerp – een diepgewortelde angst of onzekerheid – en direct borrelen boosheid, verdriet of angst op. Psychologisch gezien is emotionele manipulatie vaak krachtiger dan fysieke agressie: het ondermijnt het zelfvertrouwen, zaait twijfel en vormt een manier om macht uit te oefenen zonder fysiek geweld. Stel: tijdens een vergadering plaagt iemand je subtiel of lacht hij je werk uit. Of er ontstaan achter de schermen bondjes, zodat je wordt buitengesloten van overleg en belangrijke informatie wordt achtergehouden. In onze naïviteit denken we soms dat zoiets niet bewust gebeurt, maar mensen voelen vaak feilloos aan waar ze pijn kunnen doen – en benutten dat om zichzelf in een machtige positie te manoeuvreren. Degene die geraakt wordt, schiet instinctief in de verdediging en kruipt in een hoekje om zijn ‘wonden te likken’. Weinigen slagen erin om op dat moment hun kracht snel terug te vinden, en in een vergadering kun je al snel te emotioneel of te laat reageren. Weet dus dat op momenten waarop je je gekwetst voelt: (1) de machtsbalans verstoord is; (2) de ander– bewust of onbewust – die verstoring heeft veroorzaakt, vaak uit weerstand. Herken je dit patroon? Dan kun je beter alert zijn, je grenzen bewaken en voorkomen dat de ander die tactiek succesvol blijft toepassen.

5. Rationaliteit en waarheid

Op het eerste gezicht lijkt rationele argumentatie onschuldig; het is immers meest ‘correcte’ dat je kunt inzetten in een discussie. Maar paradoxaal genoeg is dit juist een van de meest subtiele én krachtige machtsmiddelen. Door te wijzen op feiten, cijfers en logica wek je de indruk van objectiviteit; en wie de waarheid lijkt te spreken, wint gemakkelijker de discussie. Met feitelijke data en goed onderbouwde argumenten bouw je een autoriteitspositie op: jij bepaalt wat logisch is, wat telt en wat relevant is. Neem dit voorbeeld:

Beide partijen beroepen zich op ‘hun’ waarheid: de ene op kwantitatief onderzoek, de ander op praktijkervaring. Het obstakel ontstaat wanneer data geen eenduidig antwoord meer bieden en er toch een beslissing genomen moet worden. We raken verstrikt in eindeloze discussies en brengen keer op keer een volgend argument naar voren. Dagelijks voeren we talloze debatten over wat ‘waar’ is. Maar vanuit communicatief oogpunt is de waarheid altijd relatief: het gaat om de pragmatiek, het effect van je woorden op de dialoog. Vaak brengen we argumenten in om vooral ons eigen gelijk te halen en onze wil door te drukken – terwijl een vruchtbare dialoog juist draait om het verkennen van elkaars werkelijkheid. Daarbij horen ook verschillen in bereidheid tot veranderen. Hoe kun je dit anders aanpakken? Het antwoord is: in dialoog.

1. Onderzoek de werkelijke bezwaren. Vraag door: wat maakt dat de ander niet mee wil gaan? Welke belangen, angsten of aannames spelen mee?
2. Erken elkaars perspectief. Zeg gerust: ‘Ik zie jouw punt en wil graag begrijpen waarom jij denkt dat dit niet werkt.’
3. Zoek naar gezamenlijke oplossingen. Stel voor om aspecten te combineren of een experiment uit te voeren: ‘Laten we jouw praktijkinzichten koppelen aan onze data en samen een proefproject opzetten.’
4. Durf los te laten. Soms is het verstandiger om te zeggen: ‘Oké, dan doen we het voorlopig op jouw manier,’ in plaats van eindeloos door te debatteren.

Rationele argumenten kunnen onweerlegbaar lijken, maar dienen vaak vooral om de eigen agenda te pushen. Herken je dit patroon? Kies dan bewust voor samenwerking, blijf nieuwsgierig en streef naar gedeelde realiteiten. Zo voorkom je manipulatie en bevorder je dat het veranderproces op stoom blijft. De meest simpele en effectieve methode daarvoor is: in plaats van impulsief te reageren op de stelling van de ander (vanuit jouw eigen denkkader) maar juist de vraag te stellen: ‘Wat bedoel je?’ Alleen al door die vraag verandert het interactiepatroon. In plaats van een doorlopend spel van eens-oneens, wordt het een dialoog.

Tot slot een wijze tip: besef dat elke stelling die wordt geponeerd vrijwel automatisch leidt tot het vormen van kampen – voor- en tegenstanders. Dat is nu eenmaal het effect, of beter gezegd: de pragmatiek van een stelling. Ze nodigt uit om positie te kiezen: ben je voor of tegen? Maar let op: die reacties gaan zelden echt over de inhoud (lees hoofdstuk 17). Het uitspreken van een stelling triggert vooral een sociale dynamiek: mensen gaan zich afvragen of ze voor of tegen jou zijn, in plaats van voor of tegen het idee. De sociale lading is vaak veel krachtiger dan de rationele argumentatie. Kijk maar eens goed rond tijdens een directievergadering wanneer iemand zich uitspreekt over een belangrijk aspect van de transitie. Je ziet het meteen gebeuren: mensen kiezen partij, allianties worden zichtbaar, en je merkt wie zich achter wie schaart. Het is een machtsspel dat zich afspeelt achter de woorden – en juist daarom is het belangrijk om je er bewust van te zijn.

Doorbreek het spel

Wat leren we hiervan? Herinner je je het jengelende kind in de supermarkt nog? Grote kans dat het kind intussen alle tactieken heeft toegepast. Huilen om medelijden op te wekken, je een schuldgevoel aanpraten, je tijd en energie opslokken terwijl jij je hersens pijnigt over een oplossing. En ondertussen voel je je gekwetst als ouder die altijd zo goed voor zijn kinderen probeert te zorgen – en die blikken van omstanders geven je het nare gevoel dat zij dat niet (h)erkennen. En natuurlijk doet het kind een beroep op elk denkbaar argument dat zijn jonge brein kan verzinnen om je over te halen ‘voor deze ene keer’ toch een uitzondering te maken. De les is simpel, maar cruciaal: trap er niet in! Jij wil dat het kind gezonder gaat eten. Als je nu toegeeft, is die verandering al mislukt voordat ze goed en wel begonnen is. Natuurlijk bestaat er geen standaardrecept voor hoe je moet reageren – ieder kind is anders, en elke situatie vraagt om maatwerk. Maar als je weigert in te gaan op het machtsspel dat je wordt aangeboden, en in plaats daarvan trouw blijft aan wat jij wil, dan houd jij de regie. Wil jij gewoon je boodschappenlijstje afwerken? Doe dat dan. Loop rustig verder en negeer het gedrag. Je zult verbaasd zijn hoe snel het stopt. Werkt het niet? Dan kun je variëren. Word boos. Ga zelf demonstratief op de grond liggen jammeren. Dreig met een week lang geen snoep. Het aantal mogelijke reacties is eindeloos. Dat is de ruimte die je ontwikkelt als je niet wordt meegezogen in het spel van de ander. In organisaties is dat niet anders. In een teamsessie kan het betekenen dat iemand tijdelijk uit de groep wordt gehaald. In een veranderproces kan het betekenen dat je je richt op de mensen die wél willen. En wie dan uiteindelijk écht niet meebeweegt, krijgt een andere rol – of zelfs een andere baan. Bij je eigen kind is dat laatste niet aan te bevelen. Maar ook voor kinderen geldt: het is waardevol om te leren dat machtsspelletjes niet werken. Daar worden ze op de lange termijn echt niet sterker van. Dit brengt ons bij de oorsprong van de vijf tactieken van weerstand. Ze komen uit een onverwachte hoek: de filosofie. En wel van een van de bekendste denkers over macht: Friedrich Nietzsche. In zijn werk staat het thema ‘macht’ centraal, maar dan niet in de zin van dominantie over anderen. Hij doelt op macht over jezelf: hoe overwin ik mijn eigen tekortkomingen en hoe ontwikkel ik mijn volledige potentieel? Met een beetje filosofisch doordenken ligt de vergelijking met organisaties en transities voor de hand. Op

macroniveau rijst de vraag: hoe bevrijd je een organisatie van alles wat haar in het heden vastzet, zodat ze kan groeien naar het nieuwe potentieel dat de veranderde omstandigheden vragen? Op microniveau gaat het om het voeren van dialoog: stop met machtsspelletjes gericht op de ander, en begin met de vraag hoe ieder individu kan leren omgaan met de nieuwe realiteit. Kortom: probeer niet langer je eigen werkelijkheid door te drukken – je bent tenslotte zelf onderdeel van het bestaande systeem – en maak juist ruimte voor nieuwe gezichtspunten en interpretaties. De snelste weg daarnaartoe is transparantie, die zoals we eerder zagen, onmisbaar is bij transities. Hoe sneller mensen openlijk durven uit te spreken wat ze denken over de verandering, wat het met hen doet, waar ze bang voor zijn en hoe ze tegen andermans standpunten aankijken, hoe eerder er een hecht team ontstaat dat gezamenlijk de schouders onder de veranderopgave zet. Zo stoppen de onderlinge machtsstrijdjes en ontstaat er ruimte om te doen wat het beste is voor het bedrijf. Machtsspelletjes zijn funest in tijden van crisis en bij tweede-orde-veranderingen: ze leiden af en vertroebelen inhoudelijk debat. Wat dit hoofdstuk je wil meegeven, kun je dan ook kort samenvatten: hou ermee op!