Totale intelligentie

Als er één eigenschap is die leidinggevenden voor zichzelf en hun medewerkers zoeken, dan is het wel het vermogen om onder steeds toenemende druk en snelle veranderingen langdurig hoge prestaties te leveren. Maar de bron van dergelijke prestaties is even ongrijpbaar als de bron van de eeuwige jeugd. Managementtheoretici zijn al lange tijd op zoek naar een antwoord op de vraag waarom sommige mensen onder druk tot bloei komen en anderen bezwijken. Wij zijn van mening dat zij slechts gedeeltelijke antwoorden hebben gevonden: rijke materiële beloningen, de juiste cultuur, management by objectives. Het probleem met de meeste benaderingen is volgens ons dat ze alleen kijken naar het intellect van mensen en hoge prestaties vooral in verband brengen met cognitieve capaciteiten. De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor de relatie tussen emotionele intelligentie en hoge prestaties. Enkele theoretici hebben zich gebogen over de spirituele dimensie: hoe diepere waarden en een gevoel van zingeving prestaties beïnvloeden. Bijna niemand heeft aandacht besteed aan de rol van fysieke capaciteiten. Wij hebben ontdekt dat een succesvolle aanpak voor blijvend hoge prestaties al deze elementen moet samenbrengen en de persoon als geheel moet beschouwen. Daarom richt onze geïntegreerde theorie van prestatiemanagement zich op het lichaam, de emoties, de geest en de ziel.

– Jim Loehr & Tony Schwartz²⁰

Een van de cruciale pijlers van Fokkers transitie om de beweging op gang te krijgen was het leiderschapsprogramma, waarbij een topsporttraject werd aangeboden onder begeleiding van Pieter van den Hoogenband en zijn topsportcommunity. Bij de aankondiging reageerden alle bestuursleden en deelnemende leidinggevenden enthousiast: werken met topsporters sprak hen onmiddellijk aan. Toen ze echter hoorden dat het programma ook een voedingsdeskundige en een mental coach omvatte, klonken er diepe zuchten en fronsende wenkbrauwen. Tot ieders verrassing werden juist díé onderdelen het meest gewaardeerd. Want iedereen – ook ik – realiseerde zich dat we voortdurend investeren in ons hoofd, maar ons lichaam vaak vergeten. Terwijl ons mentale en fysieke welzijn misschien wel dé sleutel is om juist in veranderende tijden topprestaties te leveren. Transitie betekent namelijk:

• Werken onder hoge druk. Als directie sta je letterlijk onder druk omdat resultaten tegenvallen. Bovendien is de hoeveelheid werk nog groter dan normaal, omdat verandering altijd boven op het dagelijkse werk komt. En dan krijg je ook nog eens met emoties te maken op een manier zoals je die nog nooit meegemaakt hebt. Je moet bestand zijn tegen die intensiteit.
• Prestaties van Olympisch niveau. Je hebt het tot hier geschopt dankzij topprestaties, maar een transitie is als een finale: het niveau ligt nóg hoger en slechts dat ene cruciale moment telt. Je belandt in onbekende situaties waarin je niet kunt terugvallen op bestaande kennis en ervaring, je wordt tot het uiterste gedreven in crisissituaties en de tegenstand – zelfs van medebestuursleden – is sterker dan ooit, omdat voor velen ‘overleven’ op het spel staat.
• Maximale flexibiliteit. Veranderen betekent je denkwijze en werkwijze radicaal herzien. Oude overtuigingen en gewoontes moet je durven loslaten en vervangen door nieuwe, die je gaandeweg ontdekt. Dat vereist een flexibele geest en het vermogen om out of the box te denken. Tijdens een van de seminars van het leiderschapsprogramma organiseerden we zelfs een yogales, om letterlijk te ervaren wat flexibiliteit vergt van een lichaam.

Het mag dan ook niet verwonderen dat tijdens de Fokker-transitie extra coaching en begeleiding werd geboden. Toch bleven de deelnemers aanvankelijk sceptisch. Ze hadden geen idee wat hen te wachten stond bij de eerste bijeenkomst van de mental coach. Die mental coach was Gerard van der Made. Hij was gespecialiseerd in (team)coaching in het bedrijfsleven, had Pieter begeleid in zijn overstap van sport naar bedrijfsleven, maar daarnaast ook olympische sporters mentaal begeleid in hun jacht naar goud. Hij wist dus hoe met dit bijltje te hakken – en in de allereerste bijeenkomst nam hij dan ook meteen alle twijfel weg. Mental coaching is namelijk allerminst vaag of zweverig. Zeker niet voor een topsporter die maar één doel voor ogen heeft: goud winnen. Voor een topsporter is het een instrument als alle andere. Gerard wist het dan ook praktisch uit te leggen:

• Je wilt in de finale niet verliezen op een tiende van een seconde, doordat je tekortschiet in de discipline om dagelijks het trainingsschema te volgen, of worstelt met relaties en daardoor voortdurend conflicten hebt met je teamgenoten, of op beslissende momenten geen verrassende invalshoek kunt vinden, omdat je nou eenmaal niet zo creatief bent. Daarom is gerichte training van je mentale capaciteiten onmisbaar. Ieder van ons heeft sterke en zwakke kanten (denk aan de vier kleuren uit het HBDI-model²¹: blauw, groen, rood en geel), en om écht te winnen zul je al die aspecten moeten ontwikkelen.
• Topsport draait om het leveren van een topprestatie op dat ene moment, maar de weg daarnaartoe is lang. Het gaat daarom vooral om energie: hoe verdeel je die, hoe bouw je die op en hoe zorg je dat je precies op dat ene moment op je energieke piek zit? Dat begint bij je lichaam (weten wat het nodig heeft om in topconditie te komen), maar hangt ook af van je geest. Niets vreet meer energie dan negatieve gedachten, zoals angst om te falen of twijfel aan je eigen kunnen.
• Balans is cruciaal. Je kunt nog zo goed getraind en gefocust aan de start verschijnen, maar tijdens de wedstrijd gebeurt altijd iets onverwachts: een tegenstander die je uit je ritme brengt, weersomstandigheden die opeens omslaan, een vroege tegengoal of een ploeggenoot die met een rode kaart vertrekt. Hetzelfde geldt voor een transitie. Er gebeuren altijd onverwachte dingen. De beste sporters en managers laten zich daar niet door van de wijs brengen; zij blijven kalm, vertrouwen op hun eigen kracht en rekenen op de jarenlange voorbereiding. Wie daar het meest in slaagt, pakt uiteindelijk de overwinning.

De corporate atleet

Wat voor topsporters geldt, is minstens zo relevant voor managers (en eigenlijk voor iedereen), zeker wanneer ze transities moeten leiden. Een van de eersten die die parallel trokken en de lessen uit de topsport naar het bedrijfsleven trokken, waren Jack Groppel en Bob Andelman. Zij introduceerden in 1999 het boek en het concept The Corporate Athlete²². Twee jaar later brachten Jim Loehr en Tony Schwartz het begrip breed onder de aandacht met hun invloedrijke artikel ‘The making of a corporate athlete’²³ in de Harvard Business Review. In plaats van zich te richten op vakinhoudelijke kennis en managementcompetenties, vestigden zij hun aandacht op uithoudingsvermogen, kracht, flexibiliteit, zelfbeheersing en focus. Deze eigenschappen zijn immers onmisbaar om je talenten volledig te benutten en langdurig topprestaties te leveren – zowel voor atleten als voor leidinggevenden. Uiteraard, zo schrijven ze, ‘kunnen leidinggevenden succesvol presteren, zelfs als ze roken, drinken en te zwaar zijn, of als ze emotionele vaardigheden of een hoger doel in hun werk missen. Maar ze kunnen niet optimaal presteren zonder dat dit op termijn ten koste gaat van henzelf, hun gezin en de bedrijven waarvoor ze werken.’

Het hart van hun onderzoek is het begrip energie, dat zij simpel definiëren als het vermogen om werk te verrichten. Duurzaam succes draait, in hun visie, om het op het juiste moment kunnen mobiliseren van voldoende energie. En dat hangt weer af van wat zij noemen: de juiste balans tussen energieverbruik (stress) en energieherstel (recuperatie). Wat verrassend is: van die twee vormt stress meestal niet het grootste probleem, maar juist het gebrek aan herstel. Voor topsporters is stress zelfs vaak iets positiefs, het is de prikkel voor groei. Topsporters leveren hun beste prestaties juist onder druk. En dat geldt ook voor managers. Het echte probleem ontstaat wanneer herstel uitblijft. Vergelijk het met het bedrijfsleven: we maken lange dagen en het werk stopt nooit. Zeker bij Accell, waar systemen en processen ontbraken, was de standaardoplossing: harder werken. In de avonden en weekenden doorgaan. Maar dat is op termijn niet vol te houden, zelfs niet voor de best getrainde atleet. Als je jezelf mentaal, emotioneel of fysiek voortdurend overbelast, ontstaat een situatie van chronische stress. Je lichaam raakt uitgeput, blijft in een constante staat van spanning en uiteindelijk liggen fysieke klachten of burn-out op de loer. Jim Loehr en Tony Schwartz geven hiervoor een krachtige metafoor in hun artikel, die mooi aansluit bij de analogie van spiergeheugen uit hoofdstuk 12. Ze vergelijken het vermogen om werk te verrichten met het trainen van fysieke kracht bij gewichtheffers: pas als je spieren na stress voldoende hersteltijd krijgen, worden ze daadwerkelijk sterker.

Misschien is gewichtheffen wel het beste voorbeeld van capaciteitsopbouw. Tientallen jaren van sportwetenschappelijk onderzoek hebben aangetoond dat de sleutel tot het vergroten van fysieke kracht ligt in een fenomeen dat supercompensatie wordt genoemd, wat in feite neerkomt op het creëren van een evenwichtige verhouding tussen inspanning en rust. Bij gewichtheffen houdt dit in dat een spier zo zwaar wordt belast dat de spiervezels letterlijk beginnen af te breken. Na een voldoende lange rustperiode (meestal minimaal 48 uur) geneest de spier niet alleen, maar wordt hij ook sterker. Maar als je de spier zonder rust blijft belasten, leidt dat tot acute en chronische schade. Omgekeerd leidt het niet belasten van de spier tot zwakte en atrofie. (Denk maar aan een arm die enkele weken in het gips zit.) In beide gevallen is niet de belasting de vijand, maar de lineariteit: het gebrek aan afwisseling tussen energieverbruik en herstel.

De high-performance piramide

Hoe ontwikkel je die energie voor topprestaties? Jim Loehr en Tony Schwartz bedachten hiervoor de high-performancepiramide.

Fysieke intelligentie

Het begint bij een gezond lichaam, oftewel je fysieke intelligentie (FQ). Dat is de basis van je energie, en dus voor je prestaties. Daarom werd aan het leiderschapsprogramma ook een sportmedisch onderzoek en een voedingsdeskundige (Brenda Frunt) toegevoegd. Hoewel ook zij aanvankelijk met scepsis werd ontvangen, ontdekten de deelnemers al snel hoe groot de winst kan zijn van een gezond voedingspatroon voor hun welbevinden en dagelijkse prestaties. Voeding, slaap en beweging blijken dé hoekstenen van topprestaties – zonder dat het gaat om clichématige stereotyperingen van ‘te zwaar’ of ‘te dun’. Iedereen kan op zijn of haar niveau topprestaties leveren. Dat was ook de uitdaging die we aangingen tijdens het sportprogramma. We werden weliswaar getraind door Olympische coaches, maar gingen voor ons eigen goud. Waar het om ging was dat iedereen leerde zich te verbeteren, en hoe je die lessen kunt vertalen naar de praktijk van het bedrijf. De ene ging voor de marathon van Rotterdam, de ander voor een betere conditie of het winnen van een potje tennis met zijn vrienden. De essentie was dat ieder van ons gezonder van lijf en geest werd, want dat is de basis van presteren – op elk niveau. Brenda bracht ons de fysieke processen die zich in je lichaam afspelen bij: als we niet voldoende koolhydraten hebben kunnen we geen energie verbranden, als we onvoldoende eiwitten hebben kunnen we onvoldoende herstellen, als we te weinig water drinken drogen we uit tijdens een langdurige inspanning, enzovoort. Als we fysiek niet in topconditie zijn, dan hebben we niet de focus of energie die nodig is tijdens een belangrijke wedstrijd of tijdens een vergadering en maken we sneller fouten.

Emotionele balans

De tweede voorwaarde is je gemoedstoestand of emotionele balans. Dit zal iedereen bekend voorkomen: negatieve emoties – frustratie, ongeduld, woede, angst, wrok en verdriet – putten ons uit en verstoren de concentratie, terwijl positieve gevoelens juist energie geven. Ook dit is geen zweverig verhaal, maar kun je zelfs fysiek waarnemen: een verhoogde hartslag, hogere bloeddruk, enzovoort. Als topsporter wil je hier geen last van hebben op matchpoint, en als manager kun je je geen emotionele uitbarsting veroorloven wanneer je voor een groep boze fabrieksmedewerkers staat of een cruciale beslissing neemt in een vergadering. Toen Jim Loehr en Tony Schwartz honderden kampioenen vroegen naar hun gemoedstoestand bij een topprestatie, noemden deze steevast woorden als kalm, uitgedaagd, betrokken, gefocust, optimistisch en vol vertrouwen. Bij transities – die bij uitstek een emotionele achtbaan zijn – heb je datzelfde stille vertrouwen nodig. Daarom is het essentieel om je emoties te leren herkennen en reguleren.

Bij elke verandering speelt de bezorgdheid om baanverlies, status of het onbekende een rol. Bij Accell zag je hoe mensen al hun energie stopten in het pleasen van de nieuwe machthebbers. Als leidinggevende heb je dan twee taken: snel duidelijkheid verschaffen zodat onzekerheid en angst niet de overhand krijgen, en emotionele begeleiding bieden. Een belangrijke les die Jim Loehr en Tony Schwartz daarbij geven is simpel: hechte relaties zijn misschien wel het krachtigste middel om positieve emoties op te wekken en effectief te herstellen. Ook Gallup-onderzoek naar medewerkersbetrokkenheid (zie hoofdstuk 22) benadrukt dat iedereen op de werkvloer een ‘beste vriend’ nodig heeft om stoom af te blazen en open te kunnen delen wat een transitie met je doet. Dat is een van de redenen waarom het zo belangrijk is dat het topteam goed in elkaar steekt. Kun je je emoties niet bij elkaar kwijt, of wekt de samenwerking zelf negatieve gevoelens op, dan ontbreekt de veerkracht om de transitie te dragen. Emoties zullen er altijd zijn; we zijn nu eenmaal geen volledig rationele wezens, dus het vermogen om ze te hanteren is een onmisbare voorwaarde voor succes én voor het effectief managen van elke verandering.

Mentale capaciteit

De derde cruciale energiefactor is mentale capaciteit. De kern daarvan is concentratie, maar ook flexibiliteit en ruimdenkendheid, én de vraag of je je aandacht intern (op je eigen gedachten en gevoelens) of extern (op de ander en de omgeving) richt. De vraag is of je als topsporter of manager in staat bent om je volledig te focussen op de taak die je te doen staat. Laat je je afleiden door emoties, beperkende overtuigingen of persoonlijke kwesties? Word je uit balans gebracht door kritiek of onverwachte tegenslag? Of benut je al je cognitieve en mentale vermogens optimaal? Nauw verwant hieraan is wat Cindy Wigglesworth²⁵ noemt cognitieve intelligentie of intelligentiequotiënt (IQ). Zij verstaat daaronder het vermogen om meerdere perspectieven tegelijkertijd te overwegen, of het vermogen om ‘systemisch’ te denken. Hoewel IQ zich over het algemeen meer op de kennisaspecten (taal, analyse) richt en wij ‘mentaal’ breder opvatten, raakt haar definitie wel het ‘kwantumfysicadenken’ en de kern van wat nodig is om effectief te zijn in een uitdagende situatie zoals een wedstrijd of een transitie: alle elementen van het systeem in ogenschouw nemen, patronen herkennen en meerdere opvattingen over de realiteit laten bestaan.

Samen met Gerard van der Made werkten alle RvB-leden en deelnemers individueel aan deze mentale weerbaarheid. Bij transities – en eigenlijk voor elke leider aan de top – is dat onmisbaar. De verantwoordelijkheid die je draagt voor het bedrijf (en alle medewerkers en hun gezinnen die daar afhankelijk van zijn) is zo groot, dat je je geen fouten kunt veroorloven doordat jij als leider niet mentaal stevig in je schoenen staat. Daar moet je dus aan werken. Iedereen sleurt bagage mee uit het verleden; niemand wordt als topatleet of topmanager geboren. Talent is één ding, maar het vermogen om dat talent maximaal te benutten, vereist training. En dat is wat je van een leider mag verwachten, of misschien wel moet eisen – zeker tijdens een transitie: een topprestatie neerzetten. Ervaring bij Fokker en Accell leert dat je daarvoor alle capaciteiten nodig hebt: van analytisch inzicht tot sociale intelligentie, van discipline tot creativiteit – en dat op een hoger niveau dan ooit. Daarom is het essentieel dat iedereen die doorgroeit naar een managementfunctie een gedegen leiderschapsopleiding volgt, en op z’n minst één keer in zijn of haar carrière professionele coaching zoekt. Zo leer je je sterke én zwakke punten kennen en ontwikkel je de mentale veerkracht om er maximaal voor het bedrijf en de medewerkers te zijn, zonder zelf te worstelen met innerlijke belemmeringen of uitsluitend eigenbelang na te streven.

Doe het ook voor jezelf. Er is niks mis met persoonlijke ambitie. Je zult niet de eerste zijn die zichzelf in de weg zit en daardoor halverwege de reis naar de top – waar die zich ook bevindt – vastloopt. Jim Loehr en Tony Schwartz verwoorden dat weer mooi: ‘We kunnen het ego laten rijpen, het zachtjes uit de passagiersstoel verplaatsen naar de bestuurdersstoel, en ons Hogere Zelf het stuur van onze levensauto laten overnemen. Op dat moment wordt de bestemming plots helder, versnelt het proces, en ontwikkelen we ons “zelf” met maximale snelheid.’

Spirituele intelligentie

De vierde en laatste energiefactor in de high-performancepiramide is spirituele capaciteit, ook wel spirituele intelligentie (SI) genoemd. Over het algemeen wordt Danah Zohar als de grondlegger gezien. Zij introduceerde de term in haar boek Rewiring the corporate brain²⁶ en werkte dit later uit met Ian Marshall. Ook dit is zeker geen vaag, zweverig begrip, maar juist een concrete manier om je kracht te versterken. Jim Loehr en Tony Schwartz definiëren het als simpelweg de energie die vrijkomt door je diepste waarden aan te boren en een sterk gevoel van doelgerichtheid te ontwikkelen. Een helder doel of een krachtige drijfveer levert immers motivatie, focus, vastberadenheid en veerkracht op en biedt houvast wanneer het even tegenzit.

In organisaties komt spirituele capaciteit tot uiting in de purpose en het inspirerende verhaal rondom de transitie (zie hoofdstuk 8). Binnen teams zie je dit terug in het gezamenlijke doel dat alle leden bij elkaar houdt en voortstuwt. Bij individuele sporters of managers vertaalt dit zich naar innerlijke motivatie en een hoger doel. Gerard werkte met Olympische sporters voor wie dit vanzelfsprekend is: zij zijn bereid alles te geven voor die felbegeerde gouden plak. Juist dat maakt het zo boeiend om met topsporters samen te werken – hun drijfveren komen van binnenuit. Toch kennen ook de meest toegewijde atleten tegenslagen, zoals een vroegtijdige uitschakeling of een blessure. Wat zorgt er dan voor dat ze de volgende ochtend toch weer opstaan en die herhalende, eentonige oefeningen uitvoeren? Dat is de reden dat sporters worden begeleid door mental coaches. Om met de sporter te ontdekken waar hij of zij het voor doet, anders dan alleen die gouden plak. Op Papendal hebben ze dat goed begrepen. Het revalidatiecentrum is niet weggestopt in een kelder, maar heeft een prominente plek in het gebouw, met grote ramen die uitkijken over het terrein. Zodat de geblesseerde sporter weet waarvoor hij of zij het doet: straks weer vol energie op dat veld staan.

Totale intelligentie

Alles wat tot zover in dit hoofdstuk is beschreven, vatte Gerard samen in een eenvoudige tekening van een poppetje dat alle eerdergenoemde intelligenties omarmde, en daaraan toevoegde Voeding en Sociale intelligentie, omdat wij tenslotte met een sportprogramma en transformatie bezig waren.

Zo maakte hij duidelijk wat er bedoeld wordt met de corporate atleet – of zoals Gerard het noemde: totale intelligentie. Omdat wij geen topsporters zijn en ook geen hoogontwikkelde wetenschappers maar gewone managers, trof deze eenvoudige tekening doel. Geen ingewikkelde theorieën, geen diepgaande psychologische analyses (al kwamen die tijdens een-op-eengesprekken met Gerard wél degelijk aan bod) en geen filosofische bespiegelingen (wel tijdens de borrel ’s avonds laat na de sessies) – maar een pragmatische insteek: gericht op wat nodig is om te veranderen en topprestaties te leveren. Doordat we daar als leiderschapsteam negen maanden lang intensief aan werkten, werd het begrip totale intelligentie een integraal onderdeel van de Fokker-visie en -strategie:

Wij hanteren een holistische of systemische kijk op mensen (totale intelligentie) waarbij alles met alles verbonden is en prestaties afhankelijk zijn van alle elementen. Alleen wanneer er aandacht is voor het geheel (lichaam, geest en context) kan het individu uitstekende prestaties leveren. Het is ons doel om de juiste omstandigheden en omgeving te creëren waarin mensen kunnen presteren, zich kunnen verbeteren of veranderen.

Een van de eersten die het idee van meerdere intelligenties introduceerde was Howard Gardner in zijn boek Frames of Mind²⁷. In Gerards tekening waren verschillende vormen hiervan terug te zien:

• Food intelligence (FQ) verwijst naar Brenda’s programma waarin gezond eten centraal staat voor een gezond lichaam.
• Financial intelligence (FQ): financiële zorgen leiden af en verminderen je prestatievermogen. Deze intelligentie staat symbool voor alle basisvoorwaarden die iemand nodig heeft: ontbreekt er iets, dan heeft dat direct impact op je functioneren op het werk. Vaak besteden we hier te weinig aandacht aan.
• Social intelligence (SQ): het vermogen om sociale signalen op te vangen, emoties en intenties van anderen te begrijpen en effectief te handelen in uiteenlopende sociale situaties.

Daarnaast noemt Gerard de vier intelligenties die we ook tegenkwamen bij de corporate atleet: fysiek, intellectueel, emotioneel en spiritueel. Deze vier worden algemeen beschouwd als essentiële bouwstenen voor topprestaties, waarbij spirituele intelligentie een integrerende of centrale rol vervult. Zoals Stephen Covey het verwoordt in De 8e eigenschap²⁸: ‘Spirituele intelligentie is de centrale en meest fundamentele van alle intelligenties, omdat het de leidraad vormt voor de andere intelligenties. Het is de intelligentie van het geweten.’

Hoe ontwikkel je spirituele intelligentie?

Hoewel de meeste mensen zich kunnen voorstellen dat de verschillende intelligenties essentieel zijn voor topprestaties, hebben ze net als de deelnemers aan het leiderschapsprogramma steevast dezelfde vraag: ‘Hoe ontwikkel ik spirituele intelligentie?’ Daarvoor gaan we te rade bij Danah Zohar, een van de grondleggers van dit vakgebied. Zij definieert spirituele intelligentie als:

‘De intelligentie waarmee we betekenis- en waardeproblemen aanpakken en oplossen, de intelligentie waarmee we onze handelingen en ons leven in een bredere, rijkere, betekenisgevende context kunnen plaatsen. […] SQ is de transformatieve intelligentie die ons in staat stelt om oude paradigma’s te doorbreken en nieuwe te bedenken.’ ²⁹

Dat klinkt toch verdacht veel als tweede-orde-verandering, niet? Wij vertaalden het zo: eerst moet je het hogere doel (missie, visie, purpose, waarden) helder krijgen, zowel voor de organisatie als voor jezelf. Vanuit dat perspectief kijk je vervolgens naar elk veranderproces: van de organisatie en van jezelf. Dat is een wezenlijk andere insteek dan de klassieke, mechanistische of economische vraag: ‘Hoe herstructureer ik de organisatie?’ of ‘Hoe maak ik meer winst?’ Natuurlijk zijn structuur en winst belangrijk – zonder hen kan een bedrijf niet bestaan – maar ze komen pas in tweede instantie aan bod. Spirituele intelligentie gaat over het vermogen van een organisatie of mens om:

• je leven en handelingen in een zinvoller en groter kader te plaatsen;
• fundamentele vragen te stellen over het waarom van je handelen;
• te reflecteren op waarden en betekenis;
• en dit als kompas te gebruiken voor de verandering.

Dromen zijn de motor van verandering

Bij Fokker ontdekten we ons hogere doel dankzij het verhaal van een manager. Zijn dochter vertelde op school trots dat haar vader bij Fokker werkte, waarop de juf reageerde: ‘Dat kan niet, Fokker is toch failliet?’ Jaren eerder was Fokker inderdaad omgevallen en dat had veel media-aandacht gekregen. In de jaren daarna, terwijl we een prachtig nieuw bedrijf opbouwden, hadden we nagelaten dit verhaal te delen – wij waren onze eigen trots verloren. We maakten immers geen complete vliegtuigen meer, slechts onderdelen.

Die anekdote raakte ons allemaal. Dit is niet wat we voor onze kinderen willen. Dat is wat ons ten diepste drijft: nooit meer failliet. Het was het begin van het hervinden van de trots en leidde tot onze nieuwe purpose: ‘De Fokker-handtekening op elk geavanceerd vliegtuig.’ Hoewel we geen volledige vliegtuigen meer bouwen, zijn onze kennis en producten nog steeds uniek. Dáárom komen klanten bij ons, en dáárom mogen we in dit kleine kikkerlandje met recht trots zijn.

Gerard begeleidde ons, zowel als leiderschapsteam als individueel, bij het ontwikkelen van onze spirituele intelligentie. In de dagelijkse hectiek nemen we hier zelden de tijd voor, dus was het voor iedereen waardevol om te reflecteren op onze positie, onze drijfveren en onze ambities in carrière en leven. Spirituele intelligentie heeft niets met religie of geloof te maken (al kan dat er natuurlijk onderdeel van zijn); het gaat om de menselijke zoektocht naar betekenis en zingeving en om het vinden van balans tussen je innerlijke waarden en het dagelijks leven. Het draait niet om idealen die de wereld zullen redden, maar om wat jou als mens écht drijft en hoe je in de dagelijkse drukte bij jezelf blijft. Of als bedrijf bij je waarden blijft, die het kompas vormen ten tijde van verandering. Hoe meer je over jezelf ontdekt, hoe effectiever je wordt: je behoudt je doel voor ogen en laat je niet afleiden door externe invloeden. In lastige situaties, wanneer iedereen iets van je wil of je ergens van probeert te overtuigen, blijf je trouw aan je eigen overtuigingen en handel je naar wat jij belangrijk vindt, totdat je je persoonlijke ideaal hebt bereikt. Voor een Olympische sporter is dat onder andere een gouden plak, voor een manager misschien een geslaagde transitie, en voor ieder mens zijn eigen droom. Natuurlijk spelen ook geluk en omstandigheden een rol – vraag het elke topsporter – maar spirituele intelligentie helpt om externe factoren zo min mogelijk invloed te laten hebben op jouw koers. Cindy Wigglesworth³⁰ omschrijft het als: ‘het vermogen om met wijsheid en mededogen te handelen, terwijl je innerlijke en uiterlijke rust bewaart, ongeacht de omstandigheden.’ Voor verandermanagement vertaalt zich dat in wijsheid om de juiste beslissingen te nemen en mededogen om mensen mee te krijgen. En net als in een vliegtuig geldt: zet eerst zelf je zuurstofmasker op, pas dan kun je anderen helpen.

Fokker was ooit gebouwd op een droom – de droom van Anthony Fokker om zijn eigen vliegtuig te maken in een tijd dat bijna niemand dat kon. Die droom spatte uiteen, maar de veranderende industrie dwong ons om onszelf opnieuw uit te vinden. Een nieuw doel, een nieuwe droom moest worden gevonden. Gerard speelde hier een cruciale rol. Hij liet ons zien wat nodig was: één hecht team vormen rondom één gezamenlijke droom. Dat ging niet vanzelf. Net zoals ieder individu eerst zijn eigen belemmeringen opruimt, moesten wij als team aan onszelf werken. Gerard gebruikte twee krachtige metaforen:

• ‘Ontwar het touw en start de beklimming.’ Onze CEO was een ervaren bergbeklimmer. Het was dus de ideale metafoor. Gedurende een van de sessies haalden we letterlijk een klimtouw vol knopen uit elkaar, knopen die symbool stonden voor alles wat ons als team tegenhield.
• ‘Maak nieuwe foto’s en gooi de oude weg.’ Hiermee maakte hij duidelijk dat we afscheid moesten nemen van verouderde beelden (vastgeroeste beelden over collega’s, andere afdelingen en het bedrijf) en met een frisse blik de samenwerking opnieuw moesten vormgeven.

Het kostte veel werk om rationeel ingestelde ‘fokkerianen’ te laten inzien dat dromen niet alleen mogen, maar soms ook móeten. Maar juist omdat het ons lukte in zo’n technische omgeving, gaf ons dat hoop: als het hier kan, dan kan het overal. Stap voor stap ontwikkelden we onze nieuwe droom, vertaalden die in een inspirerend verhaal en verankerden het in de strategie van het bedrijf. Zo groeide het geloof dat we die droom daadwerkelijk konden waarmaken – gedragen door onze gezamenlijke intelligentie, met spirituele intelligentie als onmisbare leidraad. Dat is wat verandering van droom tot realiteit maakt. Harde kennis over de business of een vakgebied blijven essentieel, maar het is de persoonlijke groei van de individuen en de samenwerking in het team die doorslaggevend is.