Veranderen

Als leiders geen rekening houden met de emotionele gegevens, zullen alle operati- onele informatie en numerieke data ter wereld niet voldoende zijn om een bedrijf te transformeren. Het veranderen van een organisatie is inherent en onontkoom- baar een emotioneel menselijk proces. Wanneer ik het over emoties heb, bedoel ik niet vluchtige stemmingen of oppervlakkige gevoelens, maar de belangrijkste emotionele toestanden: angst, nieuwsgierigheid, uitputting, loyaliteit, paranoia, depressie, optimisme, woede, openbaring, vreugde en liefde.

– Jeanie Daniel Duck³²

Achtergrond

Wanneer op directieniveau over organisatieverandering wordt gesproken, wordt het gesprek al snel abstract. Dat is niet vreemd. Strategieën, doelstellingen, markten en resultaten zijn abstract. Ze vragen om afstand, analyse en overzicht. Tot op zekere hoogte is dat ook noodzakelijk. Het is te vergelijken met een chirurg in de operatiekamer. Om effectief te kunnen handelen, moet hij het lichaam zien als een functionerend systeem. Emoties worden tijdelijk uitgeschakeld, zodat elke snede precies en doelgericht wordt gezet. Zonder die professionele afstand zou opereren onmogelijk zijn. Maar een organisatie is geen lichaam op de operatietafel. Achter elke strategie schuilen mensen. Mensen die boos worden op het management. Mensen die vrezen voor hun baan. Mensen die rouwen om collega’s die vertrekken, of juist opluchting voelen omdat er eindelijk wordt ingegrepen. Verandering is geen rationeel proces dat zich keurig langs spreadsheets en PowerPoint-slides voltrekt. Het is een emotionele achtbaan waarin individuen voortdurend heen en weer worden geslingerd tussen hoop en weerstand, angst en energie. Het is dat monster van Jeanie Daniel Duck, dat altijd weer zijn kop opsteekt op momenten dat leiders denken dat de richting helder is en het plan staat.

Om managers houvast te bieden in die emotionele dynamiek, werd de verandercurve³³ ontwikkeld. Dit model is gebaseerd op het werk van Elisabeth Kübler-Ross, die in 1969 de emotionele reacties van mensen in rouw beschreef. Wat begon als een klinisch model, vond vanaf de jaren tachtig via Kübler-Ross zelf en anderen zijn weg naar organisatieverandering. De reden is eenvoudig: de psychologie van verlies en de psychologie van verandering blijken verrassend veel overeenkomsten te vertonen. Ook bij transities doorlopen mensen herkenbare emotionele fasen. Niet netjes op volgorde, niet bij iedereen tegelijk, maar wel met een opvallende voorspelbaarheid. Wie verandering wil leiden, kan zich niet permitteren die emotionele werkelijkheid te negeren. Strategie zonder aandacht voor emotie blijft papier. Pas wanneer leiders begrijpen wat verandering doet met mensen – en waar zij zich in dat proces bevinden – ontstaat de mogelijkheid om werkelijk beweging te creëren.

FIGUUR 2. Rouwcurve van Elisabeth Kübler-Ross³³ Velen ervaren een schok, gekenmerkt door ongeloof en gevoelloosheid wanneer ze geconfronteerd worden met verandering. Deze ervaring kan desoriënterend zijn, waardoor ze zich verlamd voelen of moeite hebben om de implicaties van de verandering volledig te begrijpen.

Ontkenning treedt op wanneer mensen zich verzetten tegen het erkennen of het belang van de verandering. Onze hersenen hebben tijd nodig om een nieuwe realiteit te registreren. Ontkenning werkt als een beschermingsmechanisme om hen af te schermen van de volledige emotionele impact van de situatie. Ze kunnen doen alsof er niets is veranderd of zich vastklampen aan de hoop dat alles zal terugkeren naar het oude.

Gedurende het veranderingsproces komt frustratie naar boven. In deze fase groeit het bewustzijn van de verstoring en de uitdagingen, wat soms leidt tot irritatie of boosheid. De kans die frustratie biedt, zijn de vragen die opkomen over de redenen voor de verandering en hoe ermee om te gaan.

Depressie kan tijdens het proces meerdere keren de kop opsteken, vooral wanneer zich nieuwe verliezen of aanpassingen voordoen. De impact van de verandering kan na verloop van tijd duidelijker worden, wat kan leiden tot herhaalde episodes van emotionele strijd en een wisselend gevoel van eigenwaarde of doelgerichtheid.

Tijdens perioden van experimenteren beginnen individuen nieuwe manieren te verkennen en uit te proberen om met de verandering om te gaan. Dit wordt gekenmerkt door een proactieve aanpak, waarbij mensen verschillende strategieën, gedragingen of houdingen uitproberen om zich aan te passen aan de nieuwe situatie. Omgaan met verandering vereist aanpassingsvermogen en bewuste besluitvorming. Levensvatbare strategieën worden geïdentificeerd en er worden concrete keuzes gemaakt over hoe verder te gaan, waarbij men zich committeert aan nieuwe manieren van werken of denken.

Integratie is de basis van het veranderingsproces. In deze fase wordt de verandering onderdeel van de nieuwe realiteit van het individu. De nieuwe omstandigheden worden geaccepteerd en omarmd en er wordt stabiliteit gezocht.

Instrument

Om het gesprek over verandering toegankelijk te maken, grepen we bij Fokker en Accell zelden terug op de theoretische achtergrond van het model. In plaats daarvan gebruikten we cartoons: eenvoudige, herkenbare beelden waarin het abstracte werd vertaald naar de dagelijkse praktijk. Mensen herkenden zichzelf erin, soms lachend, soms licht gegeneerd. En precies dát maakte het gesprek mogelijk. Herkenning verlaagt weerstand; het nodigt uit om mee te doen.

FIGUUR 3. De verandercurve van John M Fisher³⁴ De verandercurve zelf is eenvoudig. De horizontale as staat voor de tijd, de verticale as voor moraal en vertrouwen. Wat direct opvalt, is iets wat veel managers verrast: vlak na de aankondiging van een ver- andering stijgen moraal en vertrouwen. De curve beweegt omhoog. Dat voelt contra-intuïtief, maar in de praktijk zien we het steeds opnieuw gebeuren. De eerste reactie van veel medewerkers is hoop: ‘Eindelijk gaat er iets veranderen.’

Die reactie heeft twee duidelijke oorzaken. Ten eerste: de verandering is vaak noodzakelijk. De organisatie functioneert niet goed, en medewerkers weten dat. Mensen zijn niet naïef; zij zien de problemen dagelijks van dichtbij. In hun beleving ligt de oorzaak vaak bij eerdere keuzes van het management – terecht of niet. Wanneer een nieuwe koers wordt aangekondigd, zoals bij Fokker en Accell, en expliciet de pijnpunten worden benoemd en aangepakt, volgt er opluchting. Er is eindelijk beweging. Elke belofte van verandering voelt beter dan vastzitten in een onbevredigende status quo.

De tweede oorzaak is vertrouwen in leiderschap. Een nieuwe CEO die met overtuiging spreekt over verandering, krijgt vaak het voordeel van de twijfel: ‘Dit is iemand die durft in te grijpen.’ Dat moment van geloofwaardigheid (ethos) zorgt voor een golf van optimisme. Verwachtingen stijgen. De organisatie ademt even in. Maar hoop is fragiel. Zodra blijkt dat verandering tijd kost, dat oplossingen minder eenvoudig zijn dan ze bij de koffiemachine leken, slaat hoop om in frustratie. ‘This is bigger than I thought.’ De werkelijkheid is weerbarstig. Wat aanvankelijk logisch en overzichtelijk leek, blijkt complex en taai.

Op dat moment wordt verandering ook persoonlijk. Medewerkers realiseren zich wat de transitie concreet voor hén betekent. Sommigen schieten in de ontkenning; een volkomen natuurlijke reactie wanneer de omvang groter blijkt dan verwacht. Eerst waren het vooral anderen die moesten veranderen. Nu komt het dichterbij. De moraal en het vertrouwen dalen. Angst en onzekerheid steken de kop op.

In deze fase gebeurt nog iets anders. Mensen ontdekken dat zij zelf, bewust of onbewust, onderdeel waren van het probleem. Nieuwe inzichten maken zichtbaar wat jarenlang niet werd gezien. Een nieuwe leider, bijvoorbeeld een Chief Marketing Officer, legt bloot waarom de merkenstrategie vastliep en hoe het anders kan. Dat is leerzaam, maar ook confronterend: ‘Als ik dit eerder had geweten, dan had ik het anders gedaan.’ Schuldgevoel en twijfel horen bij dit leerproces. Want verandering ís leren. Bij Accell werd dat pijnlijk duidelijk. Veel medewerkers waren vakinhoudelijk beperkt ontwikkeld – niet door een gebrek aan talent, maar omdat zij jarenlang werkten in een klein, lokaal opererend bedrijf waarin nauwelijks werd geïnvesteerd in opleiding. Toen er nieuwe leiders binnenkwamen met internationale ervaring en actuele inzichten, vielen de schellen van de ogen. Ineens werd duidelijk waarom de organisatie was vastgelopen. Dat inzicht werkte twee kanten op. Sommigen grepen het moment aan om zich te ontwikkelen en mee te bouwen aan de toekomst. Anderen vroegen zich af of zij het gevraagde niveau wel konden – of wilden – bijbenen. ‘This isn’t for me.’ Dat is een cruciaal kantelpunt in elke transitie. Voor managers is het essentieel om scherp te kijken wie mee kan én wil, en wie niet. Mensen vasthouden die de ambitie of capaciteit missen om mee te groeien, helpt niemand. Bij Accell namen we afscheid van medewerkers die uitstekend pasten bij een klein lokaal bedrijf, maar niet bij de Europese organisatie die we aan het bouwen waren.

De kernboodschap is helder, maar vaak lastig te accepteren: verandering is ook een selectiemecha- nisme. En dat is niet per definitie negatief. Soms is de grootste bijdrage die je iemand kunt leveren, hem helpen inzien dat een andere context beter past. Hoe eerder dat inzicht ontstaat, hoe beter – voor de organisatie én voor de mens.

De kritieke fase van verandering: van frustratie naar doorbraak

Wanneer concrete resultaten te lang op zich laten wachten, slaat twijfel om in frustratie. Het vertrouwen in de verandering zakt weg en de onderkant van de verandercurve komt in zicht. Dit is het moment waarop veel transities stranden: het geduld raakt op. In deze fase gebeurt er iets voorspelbaars. Zonder tastbare vooruitgang zoeken mensen houvast. Sommigen wijzen naar anderen. Anderen klampen zich vast aan hun eigen gelijk. ‘I’ll make this work, even if it kills me.’ De energie versnippert, samenwerking staat onder druk en teams trekken zich terug in hun eigen gelijk en hun eigen silo’s.

Juist nu is leiderschap doorslaggevend. Wat de organisatie op dit punt nodig heeft, zijn zichtbare verbeteringen en eerste successen. Niet perfecte oplossingen, maar signalen dat de beweging werkt. Zonder die signalen haken mensen af, mentaal of fysiek. En met hen verdwijnen kennis, betrokkenheid en vertrouwen. De opdracht voor leiders in deze fase is helder maar veeleisend: houd het team bij elkaar. Blijf de gezamenlijke richting benadrukken. Doorbreek eilandvorming. Maak duidelijk dat niemand dit alleen hoeft te doen of kan doen.

Het kantelpunt komt wanneer de eerste successen zichtbaar worden en een kritische massa begint te geloven dat de verandering daadwerkelijk gaat slagen. Voor de individuele medewerker die dit punt bereikt, verandert de beleving van de werkelijkheid abrupt. Waar eerst twijfel heerste, ontstaat perspectief. Waar energie weglekte, komt beweging. Mensen gaan niet langer afwachten, maar handelen. Deze mensen zijn goud waard. Zorg dat zij zichtbaar worden. Geef hen ruimte om initiatief te nemen. Betrek hen actief bij projecten en besluitvorming. Hun vertrouwen en enthousiasme werken aanstekelijk. Zij trekken anderen mee; niet omdat het moet, maar omdat het kan. Vanaf dit moment draait de curve omhoog. Mensen zetten hun schouders eronder, overtuigd dat dit de juiste richting is. Tegenslagen verdwijnen niet – verandering kent nu eenmaal pieken en dalen –, maar ze verlammen niet langer. Elk succes, hoe klein ook, versterkt het zelfvertrouwen en vergroot de acceptatie van de nieuwe manier van werken. Totdat die nieuwe situatie niet langer als ‘nieuw’ voelt, maar simpelweg de manier waarop we hier werken.

Toepassing

De verandercurve is geen spoorboekje. Mensen doorlopen het proces niet synchroon en zelden netjes in volgorde. Dat benadrukte Elisabeth Kübler-Ross zelf al toen zij het model introduceerde. Verandering is persoonlijk. Sommige mensen blijven lang hangen in ontkenning of boosheid, terwijl anderen – zeker wie vaker verandering heeft meegemaakt – vrij snel gaan experimenteren. Toch zijn de patronen opvallend herkenbaar. Daarom bleek de verandercurve voor ons zo’n bruikbaar instrument. We gebruikten het model vooral voor twee doeleinden:

• Bewustwording creëren binnen teams van waar zij zelf staan – en hoe groot de verschillen zijn tussen teamleden.

• Richting geven aan interventies door te begrijpen wat mensen in een bepaalde fase nodig hebben.

Een eenvoudige oefening maakte dit tastbaar. We legden de verandercurve uit en tekenden haar denkbeeldig op de vloer. Vervolgens vroegen we teamleden letterlijk te gaan staan op de plek waar zij zichzelf op dat moment zagen. Het effect was krachtig. Mensen kregen inzicht in hun eigen positie, zagen waar collega’s stonden en ontdekten dat niet iedereen hetzelfde beleefde.

De echte waarde zat in wat daarna kwam: het gesprek over behoeften. In elke fase hebben mensen iets anders nodig. De een zoekt duidelijkheid, de ander erkenning, weer een ander ruimte om te experimenteren. De verandercurve helpt leiders te begrijpen wat een individuele medewerker of het merendeel van de organisatie denkt en voelt bij de verandering. Zodra dat helder is, kun je veel gerichter handelen. In plaats van generieke communicatie of standaardinterventies kun je begeleiding afstemmen op wat op dat moment werkelijk nodig is. Dat vergroot niet alleen de effectiviteit, maar ook het vertrouwen.

Om het model praktisch hanteerbaar te maken, hebben we, in navolging van The change monster³⁵ het aantal fases teruggebracht naar vijf interventiemomenten om leiders concrete aanknopingspunten te geven. De kracht van de verandercurve zit niet in het labelen van mensen, maar in het vergroten van je handelingsvermogen.