Teams

Er zijn veel goede boeken beschikbaar over hoe je teams effectiever kunt mana- gen en hoe teams bijdragen aan ‘high-performance’ organisaties. Het zijn waar- devolle boeken en veel organisatieverbetering is gebaseerd op hun ideeën. Onze ervaring en ons onderzoek wijzen echter uit dat grote veranderingen anders zijn dan incrementele veranderingen of ‘verbeteringen’, en dat teams die zijn samen- gesteld om op deze manier leiding te geven een heel andere aanpak nodig hebben. Het klinkt eenvoudig, maar de ingrediënten voor een virtuoos team worden in de meeste organisaties zelden bij elkaar gebracht: men beschouwt ze als ‘te riskant, te temperamentvol, te egocentrisch en te moeilijk te beheersen’. Dit zijn typische uitspraken die men vaak hoort wanneer overwogen wordt om grote talenten in één team te zetten. Wij geloven echter dat, als er sprake is van grote verandering, deze terughoudendheid een ernstige vergissing is. Keer op keer blijken ambitieuze inspanningen die worden geleid door traditionele teams in organisaties de ver- wachtingen niet waar te maken. Grootse dingen vinden niet plaats. Echte resulta- ten worden niet bereikt.

– Andy Boynton & Bill Fisher³⁹

Achtergrond

In onze transitie vormden multidisciplinaire teams de ruggengraat van het geïntegreerde bedrijf dat we wilden bouwen. Samenwerking over functies, disciplines en schakels in de keten was geen randvoorwaarde, maar de kern van het nieuwe organisatieontwerp. Dat maakte teams tot een onderwerp waarin we ons diepgaand verdiepten – op zoek naar praktische inzichten én naar verklaringen voor iets wat zich niet laat afdwingen. De meest logische plek om te beginnen was natuurlijk de sport. De sportgeschiedenis zit vol momenten die ons blijven fascineren omdat ze de logica tarten. Neem de Champions League-finale van 2005, waarin Liverpool bij rust met 3-0 achterstond tegen AC Milan, om alsnog te winnen via strafschoppen. Of denk aan het Amerikaanse ijshockeyteam dat tijdens de Olympische Winterspelen van 1980 de viermaal regerend kampioen Sovjet-Unie versloeg – een wedstrijd die de geschiedenis inging als de Miracle on Ice. Zulke momenten blijven zich herhalen, van lokale competities tot mondiale toernooien. Ze confronteren ons telkens met dezelfde ongemakkelijke waarheid: het is niet altijd het verzamelde talent dat wint. Vaak is het de mentale veerkracht, de onderlinge verbondenheid en het gedeelde geloof in de missie die het verschil maken.

Hoewel topspelers vaak het podium beheersen, gaat het echte succes niet louter over individuele kwaliteiten, maar om de ongrijpbare chemie binnen een team. De comeback van Liverpool in Istanbul was geen optelsom van vaardigheden, maar het gevolg van collectief geloof en doorzettingsvermogen. Evenzo bewees het Amerikaanse amateurteam in Lake Placid dat vastberadenheid en gedeelde overtuiging technische superioriteit kunnen overtreffen. Gelukkig maar. Het is precies dit onvoorspelbare element dat sport zo aantrekkelijk maakt. Tegelijkertijd roept het een fundamentele vraag op die ook voor leiders relevant is: waarom stijgt het ene team boven zichzelf uit, terwijl een ander – met minstens zoveel talent – dat niet doet?

Voor CEO’s is dit geen academische vraag. Het is een strategisch vraagstuk. Net zoals topsportorganisaties investeren in begeleiding op het hoogste niveau (zo heeft NOC*NSF een ‘coach die de coaches coacht’) zouden bestuurders zich structureel moeten laten uitdagen op hun vermogen om teams op te stellen en te laten groeien. Teams kun je ontwikkelen. Je kunt structuren ontwerpen, rollen scherp definiëren en prestaties meten. Maar zelfs dan blijft er altijd iets ongrijpbaars: chemie, vertrouwen, collectieve identiteit. Daarvoor bestaat geen handboek en geen kant-en-klaar recept – alleen lessen, afgekeken van de allerbesten. Denk aan de All Blacks⁴⁰ met het hoogste winstpercentage in de geschiedenis van de teamsport, of aan de Chicago Bulls in het tijdperk van Michael Jordan. Of kijk naar coaches die erin slaagden cultuur, discipline en visie te verenigen tot één krachtig geheel: Pep Guardiola, en dichter bij huis Marc Lammers, Sarina Wiegman en Charles van Commenée. Hun ervaringen laten zien dat uitzonderlijke prestaties niet voortkomen uit controle, maar uit betekenis. Niet uit micromanagement, maar uit een gedeelde standaard, een helder kompas en de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen.

t gesprekken met topsportcoaches destilleerden wij een aantal lessen over dit ‘ongrijpbare’; lessen die verrassend relevant bleken voor organisaties in transitie.

Instrument

Een van de bekendste en meest praktische handreikingen voor teamontwikkeling is Patrick Lencioni’s De 5 frustraties van teamwerk⁴⁴. Wij gebruikten het model uit dit boek als de standaard voor teamontwikkeling en als basis voor de multidisciplinaire teamcultuur die we wilden bouwen. Het bood een helder analysekader om te ontdekken waar het stroef liep, en een stapsgewijze aanpak om samenwerking te verbeteren. Het boek is geen standaard managementboek. Het is een managementfabel over CEO Catherine Petersen, die bij DecisionTech Inc. worstelt met een team dat door onderlinge conflicten samenhang en resultaten ondermijnt. Het eerste deel leest als een roman waarin Catherine Petersen besluit om een offsite bijeenkomst te organiseren voor haar leiderschapsteam. In die teamsessie laat zij haar teamleden zien waarom het team niet functioneert, en waarom dat de oorzaak is van de slechte prestaties van het bedrijf. Ze confronteert het team met de vijf belangrijkste frustraties van teamwerk:

• gebrek aan vertrouwen;
• angst voor confrontatie;
• gebrek aan betrokkenheid;
• afschuiven van verantwoordelijkheid;
• niet-resultaatgericht werken.

De kracht van het boek is dat het vertelt hoe Catherine met het team werkt: welke vragen ze stellen, welke discussies er ontstaan en welke bezwaren er worden ingebracht. Het is alsof je live aanwezig bent bij een teamsessie. Grote kans dat je een en ander herkent uit je eigen ervaringen. Maar het blijft niet bij die ene off-site: het boek volgt het team ook tijdens de toepassing van de inzichten op hun dagelijkse praktijk. Het boek eindigt met een praktische gids over het model, zodat je meteen aan de slag kunt binnen je eigen organisatie. Daarmee is dit een van de meest praktische managementboeken die er bestaan.

De schoonheid van het model zit in de eenvoud. Waar dat in andere managementtheorieën soms leidt tot verregaande abstractie en daardoor minder toepasbaar wordt, is dat in dit geval juist andersom. Geen diepgaande analyses over de oorzaken van menselijk gedrag of teamdynamiek, maar vijf concrete en observeerbare eigenschappen van effectieve teams. Daardoor zie je in één oogopslag of het team goed functioneert. Bovendien fungeert het model als een logisch stappenplan: elke eigenschap bouwt voort op de vorige. Zodra de eerste frustratie ontstaat, activeert dat de tweede, enzovoort. Begin je echter bij de basis – vertrouwen –, dan ontwikkel je stapsgewijs een team dat de confrontatie aangaat, zich committeert aan de besluiten, eigenaarschap toont en zich verantwoordelijk voelt voor het teamresultaat. Precies zoals in het boek staat beschreven: een praktisch model om tijdens een off-site meteen met je team aan de slag te gaan. Niet voor niets passen talloze advies- en trainingsbureaus dit model succesvol toe in hun praktijk.

Kort samengevat laat het model de volgende stappen – van onder naar boven in de piramide – zien:

1. Gebrek aan vertrouwen

De basis van een effectief team is vertrouwen. Het is een vervelend woord, omdat het altijd wordt gezegd en het daardoor een holle frase wordt, maar het blijft onontbeerlijk. Lencioni maakt ook dit echter praktisch: ‘vertrouwen is er vanuit gaan dat de intentie van de ander goed is en geen reden hebben om voorzichtig te zijn’. Met andere woorden, iedereen durft zich kwetsbaar op te stellen en is open over de eigen fouten en zwaktes.

Let wel: vertrouwen is iets anders dan ‘een veilige omgeving’. Veiligheid vind je in jezelf. Virginia Satir⁴⁵ schreef daar prachtig over in haar boek Mensen maken mensen: de essentie is het hebben van voldoende eigenwaarde. Als je voldoende eigenwaarde hebt, dan ben je niet afhankelijk van hoe anderen reageren of wat ze van je vinden. Dan durf je voor je mening uit te komen, je gevoel te laten zien, je zwaktes te erkennen en het conflict aan te gaan.

1. Angst voor confrontatie

Als er geen onderling vertrouwen in het team is, dan gaan mensen de confrontatie niet aan. Ook dit verwoordt Lencioni treffend: mensen durven dan niet een open, constructief en ideologisch conflict aan te gaan. Dat is niet alleen jammer, maar heeft direct impact op het resultaat. Conflict is de grote kracht van bedrijven als Fokker en Accell. Medewerkers zijn zo gepassioneerd over hun vak en zo betrokken bij het merk dat ze hun visie met overtuiging verdedigen en, indien nodig, zelfs het ‘gevecht’ aangaan om gelijk te krijgen. De ruzies tussen marketeers en engineers over fietsontwerpen en innovaties waren legendarisch. Evenals de felle rivaliteit tussen de merken. Ze ontstonden omdat iedereen vanuit zijn eigen perspectief streefde naar ‘dé beste fiets’ of ‘dé perfecte klantervaring’. Passie is het mooiste wat er is: het getuigt van de betrokkenheid van medewerkers. Je maakt elkaar sterker door de confrontatie aan te gaan, met betere besluiten als gevolg. Maar dit kan alleen als er voldoende vertrouwen is. Zeggen mensen niet wat ze denken, dan leidt dat tot wat Lencioni ‘valse harmonie’ noemt: schijnbare eenheid in de vergadering, maar achter gesloten deuren of na de Teams-call gaan de discussies gewoon door, delen collega’s hun werkelijke bezwaren met hun eigen teams en wordt er uiteindelijk anders gehandeld dan afgesproken.

1. Gebrek aan betrokkenheid

Een besluit is geen besluit als niet iedereen zijn mening heeft gegeven en er geen open gesprek over is geweest. Met andere woorden: tegenstelling of conflict is een voorwaarde voor commitment. Lencioni noemt consensus een verschrikking. Hij heeft gelijk. We zagen hetzelfde in de praktijk. De kans dat iedereen het eens is en er vanzelf overeenstemming ontstaat, is uiterst klein. ‘Consensus is een manier om iedereen tevreden te houden, maar het gevolg is dat iedereen even ontevreden is.’ Het gevolg van een halfslachtig besluit, waar niet iedereen achter staat, is lage of geen betrokkenheid. Men voelt zich niet geroepen om het besluit op te volgen of de actie uit te voeren. Wat natuurlijk gevolgen heeft voor het succes van de activiteit of in het ergste geval van het bedrijf.

1. Afschuiven van verantwoordelijkheid

Dit brengt ons bij een van de meest funeste ontwikkelingen in teams die niet functioneren: men spreekt elkaar onderling niet meer aan op afspraken of gedrag. Als je je geen eigenaar voelt van een besluit, omdat jouw mening niet is gehoord bij de totstandkoming ervan, dan voel je ook geen noodzaak om anderen op hun verantwoordelijkheid aan te spreken. Er ontstaat een gelatenheid in het team, waarin dingen onuitgesproken blijven, er geen kritische vragen meer worden gesteld en men allerlei kleine en grote discussies voorbij laat gaan. Wie weleens in een niet-functionerend team heeft gewerkt – en wie niet! – zal het herkennen. Het is een gevoel van ‘Ach, wat maakt het uit, laat maar gaan. Er wordt toch niet naar me geluisterd’ of ‘Het heeft geen zin om er iets van te zeggen, want het verandert niet.’ Hiermee raakt het de kern van dit boek; als dit stadium wordt bereikt, verandert er niks.

1. Niet-resultaatgericht werken

De laatste frustratie is het sluitstuk van al het voorgaande gedrag. Als je op dit punt bent beland, zie je dat teams onvoldoende op resultaten zijn gefocust. De eigen behoeftes gaan voor. Het draait dan vaak meer om de ego’s, carrière of het afdelingsbelang, dan om het collectieve doel en resultaat. Dit is vooral te merken aan wie waardering krijgt en wat wordt beloond. In plaats van beloond te worden voor het harde werken en de bijdrage aan het bedrijfsresultaat, strijken mensen met de eer en worden mensen beloond voor hun eigenbelang (vaak in de vorm van waardering van de CEO, carrièrekansen of door gelijk te krijgen) of voor het niet bevragen van de status quo. Het is de dood van elk verandertraject. Zoals je zult begrijpen, is de rol van de leider bij al deze frustraties essentieel. Wat Lencioni echter laat zien is dat die rol wellicht het tegenovergestelde is van wat je in eerste instantie denkt, of wat je hebt geleerd: laat wel je eigen zwaktes zien, grijp niet in bij conflict, wees niet bang voor verkeerde beslui- ten, neem niet alle verantwoordelijkheid op je en waardeer het resultaat (en minder het individu).

Toepassing

In de eerste plaats gebruikten we het model als analyse-instrument. Met Lencioni’s bril op ga je patronen herkennen tijdens overleggen en ontdek je wat er speelt in een team. Is het gebrek aan vertrouwen? Zijn discussies vooral constructief of juist disfunctioneel? Zo leg je eenvoudig de vinger op de zere plek en bedenk je gerichte interventies. In de tweede plaats leent het zich als een standaard voor teamontwikkeling. Bij Fokker werden alle leidinggevenden erop getraind, zodat ze niet alleen leiderschapsvaardigheden maar ook taal ontwikkelden om er met elkaar over te spreken. Maar in essentie is het – althans, zo vatten wij het op – een ‘stappenplan’ om de effectiviteit van een team stapsgewijs te vergroten. Een goed functionerend team is onmisbaar tijdens een transitie. Als het directieteam niet alle vijf facetten van Lencioni tot in de puntjes beheerst, dan ontwikkelt het niet de wendbaarheid om het veranderproces met zijn pieken en dalen effectief te managen en mist het de kracht om de transitie tot een succes te maken.

Het model van Lencioni gaat op voor elk team en alle uitdagingen in de organisatie. Het verschil met tweede-orde-veranderingen is dat je in dat geval geen genoegen kunt nemen met een gemiddeld team of gemiddelde prestatie: bij uitzonderlijke fases zul je nu eenmaal de normale regels voor teams moeten doorbreken. Wat je nodig hebt, zijn virtuoze teams:

• speciaal samengesteld om grote veranderingen teweeg te brengen,
• bestaande uit individuele supersterren, of virtuozen, in elke teamfunctie,
• geleid op een fundamenteel andere manier dan een normaal team om de absolute maximale bijdrage

van elke individuele superster te benutten,

• met een teamervaring die niet alleen de organisatie, de klant of de sector ingrijpend verandert, maar

ook de leider en de teamleden – een moment dat bepalend is voor hun carrière, en

• die niet bij elkaar blijven gedurende meerdere initiatieven of projecten. Een virtuoos team heeft één

duidelijke opdracht die gepaard gaat met zeer hoge ambities, die doorgaans gericht zijn op het reali-

seren van een eenduidige, discontinue verandering.⁴⁶ Wil je ‘de wereld veranderen’, dan heb je niet alleen mensen nodig die diezelfde ambitie delen, maar een team dat daar succesvol in is. Dat is het enige criterium om mensen te selecteren en het team in te richten. Kies een transitieteam niet op basis van oude gewoontes (zoals een evenredig aantal mensen uit elke divisie) en nodig geen teamleden uit enkel omdat ze ‘erbij horen’. Stel in plaats daarvan het best mogelijke team samen om de verandering te realiseren. Investeer in absoluut vertrouwen, daag het team uit om de grootste conflicten uit te vechten en stimuleer het om voortdurend boven zichzelf uit te stijgen. De les die wij leerden? We waren in het begin té vriendelijk – naar elkaar en in onze keuzes. Alleen met gedurfde beslissingen boek je echt vooruitgang.

In een van mijn eerste veranderopdrachten als jonge adviseur liep de sociale dienst van een gemeente vast door de toenemende werkdruk. We selecteerden 25% van de medewerkers (op basis van kennis en veranderambitie, niet op functie of afdeling) en plaatsten hen in een apart pand met 40% van de caseload. Hun enige opdracht was simpel: handel het werk af. Ze waren vrijgesteld van de bestaande bureaucratische procedures en kregen carte blanche om een nieuwe werkwijze te bedenken. En dat deden ze met succes. Toen hun aanpak stond, brachten we alle medewerkers weer bijeen en implementeerden we deze methode als de nieuwe standaard. Ik hoef geen credits voor die doorbraak bij de sociale dienst: ik was jong, deed vooral mee waar ik kon en leerde er enorm veel van. De belangrijkste les was dat je het bestaande systeem alleen op de kop kunt zetten met teams die zich losmaken van de heersende normen, waarden en regels – en met een aanpak die buiten die systemen valt. Jitske Kramer⁴⁷ noemt in dat kader de ‘tricksters’ en ‘trickstertactieken’: essentieel om de huidige werkwijze ter discussie te stellen, maar tegelijk riskant. We hebben ze nodig om de bestaande manier van werken te bevragen. Dat kan niet altijd zachtzinnig, daar is moed en creativiteit voor nodig, en dat brengt spanning met zich mee. Ook in het (directie)team. De taak van de leider is om zo’n team van mensen die verandering weten te realiseren bij elkaar te brengen en hen de vrijheid en verantwoordelijkheid te geven om het anders te doen. De belangrijkste uitdaging van de leider is ervoor te zorgen dat ze naar verloop van tijd gedreven worden door twee doelen: 1) een succesvolle transitie en 2) de wens om het team bij elkaar te houden.