Organisatie

In een beroemde discussie over de aard van wetenschappelijk inzicht merkte kwantumfysicus Werner Heizenberg ooit op dat begrip uiteindelijk berust op het vermogen om te herkennen hoe verschillende verschijnselen in werkelijkheid deel uitmaken van een samenhangend geheel. Echt begrip doorbreekt de oppervlak- kige complexiteit en legt een onderliggend patroon bloot. […] Maar ... het is ook belangrijk om te onthouden dat het ‘lezen’ van een situatie altijd ook een zekere mate van auteurschap impliceert. Bij het lezen van onze organi- saties is het belangrijk om onszelf in een actieve modus te plaatsen. We zijn geen passieve waarnemers die de gebeurtenissen en situaties die we zien interpreteren en erop reageren. We spelen een belangrijke rol in het vormgeven van deze inter- pretaties, en daarmee ook in de manier waarop gebeurtenissen zich ontvouwen. Ten slotte moeten we erkennen dat, ondanks de wortels in mechanistisch denken, organisatie in werkelijkheid een creatief proces van verbeelding is. We organiseren zoals we ons voorstellen, en het is altijd mogelijk om nieuwe manieren te bedenken.

– Gareth Morgan⁴⁸

Achtergrond

Net zoals transformaties onderworpen zijn aan natuurwetten, kun je van organisaties stellen dat ze een natuurlijke ontwikkeling doormaken – van start-up naar bijvoorbeeld conglomeraat – en dat elke fase en elk organisatiemodel (matrix, netwerk, functioneel, enzovoort) zijn eigen natuurlijke spanningen oproept. Je kunt een bedrijf vergelijken met een organisme: van een zaadje dat ontkiemt tot een volgroeide plant, of met een mens die geboren wordt, groeit en volwassen wordt. Elke levensfase – van kindertijd via puberteit tot volwassenheid – kent haar eigen dynamiek. Hetzelfde geldt voor organisaties. Elke fase en elke transitie naar een volgende fase kent haar uitdagingen; veel daarvan ligt niet zozeer in ons als individu, maar in de dynamiek van het systeem waarin we ons bevinden. Kijk maar naar een plant: om te ontkiemen heeft hij vooral water nodig, maar in de eerste dagen is licht nog niet zo belangrijk. Zodra hij gaat groeien, is juist veel licht voor fotosynthese nodig én stikstof voor de bladontwikkeling. Bij de knopvorming en bloei verschuift de behoefte naar fosfor en kalium, en moet je het water voorzichtig doseren om wortelrot te voorkomen. Voor de uiteindelijke vruchtvorming en zaadrijping is extra kalium weer cruciaal. Hoe dat bij mensen werkt, laat ik graag aan je verbeelding over – iedere ouder van pubers herkent dat elke levensfase andere ingrediënten vraagt, van hormonale ontwikkeling tot ouderlijke raad. Maar wat voor planten en kinderen geldt, geldt ook voor organisaties: groei verloopt stapsgewijs, volgens een vast ‘recept’. Het zaadje wordt altijd een zonnebloem en elke succesvolle start-up krijgt te maken met dezelfde groeistuipen. Natuurlijk zijn er variaties, maar de basisprincipes van ontwikkeling en de voorwaarden om de volgende stap te zetten blijven onveranderlijk.

De tuin van Nyenrode

Om de leiders van Fokker te laten beseffen dat organisaties gezien kunnen worden als zich ontwikkelende organismes, organiseerden we als onderdeel van het leiderschapsprogramma een wandeling met de tuinman van Nyenrode, de businessuniversiteit waarmee we het programma gezamenlijk hadden ontwikkeld. Het landgoed van Nyenrode is een schitterende historische buitenplaats van bijna 60 hectare, met een combinatie van formele tuinen, parklandschappen en bijzondere beplanting. De oorsprong van het landgoed gaat terug tot 1675, en de huidige inrichting dateert uit circa 1910, toen het opnieuw werd aangelegd door tuinarchitect Leonard Springer – algemeen beschouwd als de nestor van de Nederlandse tuinarchitectuur in de twintigste eeuw. De biodiversiteit is indrukwekkend, en de wandeling was dan ook niet alleen prachtig, maar ook buitengewoon leerzaam. Wie wil begrijpen hoe een (bio)systeem functioneert – hoe alles met alles samenhangt, elkaar beïnvloedt, hoe patronen zich door seizoenen en jaren heen ontvouwen en hoe het geheel zich in de loop der tijd ontwikkelt – hoeft alleen maar de natuur in te gaan. Een beter voorbeeld van systeemdenken is nauwelijks denkbaar, en een krachtiger metafoor voor organisatieontwikkeling waarschijnlijk evenmin.

De oude garde kent de natuurwetten

De tuinman bij Nyenrode, die al jaren onvermoeibaar dezelfde aarde schoffelt en elk plantje met zijn eigen handen heeft gezaaid en verzorgd, weet precies hoe zijn tuin in elkaar steekt. Hij kent elk hoekje, weet waar de zon ’s ochtends valt en hoe de schaduw valt, begrijpt wat een zonnige dag vraagt en wat een bui vereist, en ziet meteen welke planten elkaar versterken en welke juist niet samen horen. Dat is zijn geheim: hij heeft de ontwikkeling van de tuin meegemaakt en de natuurwetten van zijn tuin in zijn vingers zitten.

Precies zo werkt het bij de ‘oude garde’ in een bedrijf. Zij hebben door de jaren heen talloze leidinggevenden en reorganisaties zien komen en gaan, als de wisseling van de seizoenen. Door vallen en opstaan ontdekten ze wat er in de unieke context van hun organisatie wél en niet werkt. Ik herinner me mijn eerste bezoek aan de Fokkerfabriek in Hoogeveen, laat op de avond toen iedereen al naar huis was. De directeur leidde me rond door ‘zijn’ fabriek. In een van de grote hallen wees hij direct op de magazijnopstelling: ‘Die staat verkeerd’, zei hij. Zodra een vliegtuigonderdeel uit de autoclaaf kwam, zou het bij het verplaatsen misgaan door dat kleinschalige draaiboek. Hij beloofde het de volgende dag met het team te delen. Ik keek nog eens goed, maar kon niets aanwijzen: alles leek keurig in een rij te staan en op de vloer waren met kleurmarkeringen de routes aangegeven. Waarop hij zei: ‘Jij hebt dan ook geen veertig jaar ervaring.’

Dit hoofdstuk gaat over die onmisbare kennis: de kennis van de oude garde die niet in formele handleidingen staat, maar in de hoofden én harten van mensen die er al jarenlang werken, of van oude rotten met ervaring in vergelijkbare sectoren of functies. Zij kennen de ongeschreven wetten van hun organisatie of vakgebied. Ze weten wat er nodig is om te verbeteren. Dat lijkt misschien in tegenspraak met een eerder punt uit dit boek – dat juist de langstzittenden vaak weerstand bieden tegen verandering omdat zij geworteld zijn in het bestaande systeem. Maar dit is tenslotte de kwantumfysica en sociale wetenschap: meerdere waarheden kunnen tegelijk gelden. Waar het in dit hoofdstuk om draait, is de onbewuste systeemkennis en de vakinhoudelijke expertise die de oude garde en experts bezitten. Koester die wijsheid, zelfs als je het bestaande systeem wilt doorbreken. Luister goed naar hun waarschuwingen, want zij behoeden je voor valkuilen die al talloze keren zijn gemaakt. Zoek vervolgens de logische volgende stap in de ontwikkeling van je bedrijf of functie – bijvoorbeeld aan de hand van volwassenheidsmodellen die zijn gebaseerd op tientallen jaren praktijkervaring.

Volwassenheidsmodellen

Bij Fokker leerden we naar organisatieontwikkeling te kijken via Lean, de bekende verbetermethodiek voor fabrieken die is ontwikkeld door Toyota. James Womack, Daniel Jones en Daniel Roos waren de eersten die deze systematische Japanse werkwijze in kaart brachten.⁴⁹ Toegegeven: Lean is mechanistisch en gaat uit van maakbare bedrijven en samenlevingen. Daarom hebben we de ‘harde’ Lean-methoden bij Fokker altijd verrijkt met een ‘zachte’ laag: aandacht voor wat mensen drijft en voor sociale groepsdynamiek. Zonder die combinatie lopen zulke methodieken al snel vast. Maar toch blijkt het zinvol om een organisatie als een stelselmatige, stapsgewijze ontwikkeling te zien. Zo kun je bij elke transformatie twee cruciale vragen beantwoorden:

Met deze tweedeling – een grondige analyse van de huidige fase én een focus op de volgende fase – leg je het fundament voor iedere organisatieontwikkeling. Precies dat deden we bij Fokker: in eerste instantie in de fabrieken, waar we een productieorganisatie wilden neerzetten met continu verbeteren als principe. We startten met een Lean-volwassenheidsmodel, geïnspireerd door onder meer het Turkish Lean Institute, en werkten dat in de loop der tijd uit tot ons eigen, kenmerkende Fokker Lean-model.

Een volwassenheidsmodel helpt je op systematische wijze vast te stellen hoe volwassen een organisatie of een specifieke functie is, en welke stappen je daarna het beste kunt zetten. Het beschrijft een reeks niveaus die beschrijven in hoeverre het gedrag, de werkwijzen en de processen van een organisatie op duurzame wijze de gewenste resultaten kunnen opleveren. Meestal kent zo’n model vijf tot zeven niveaus, van ‘ad hoc en ongestructureerd’ tot ‘volwassen en professioneel’.

In ons Lean-model is de eerste fase Leren zien: je brengt in kaart waar in het productieproces verspilling optreedt en welke kansen er zijn om efficiënter te werken. Daarna volgen de fasen Kwaliteit eerst, Flow en Systeem, om uiteindelijk het hoogste niveau te bereiken dat wij Versnellen. Elke fase sluit aan op de natuurlijke ontwikkeling die je in de praktijk ziet. Denk terug aan hoofdstuk 2: als je zelf een auto wilt bouwen begin je niet met een Ferrari, maar met een eenvoudig model, bijvoorbeeld een Fiat.

Op de verticale as van het model staan de kernelementen van de organisatie: in ons geval onder meer Processen, Teams, Machines en Techniek. Per functie kunnen die elementen verschillen (zo zijn ‘machines’ en ‘techniek’ uiteraard kenmerkend voor productieomgevingen). Het gaat erom dat je werkt met de specifieke bouwstenen die de volwassenheid van jouw organisatie bepalen – de ‘knoppen’ waaraan je kunt draaien.

Proces, lay-out en gereedschap

Laten we één element eruitlichten om te zien hoe dit er in de praktijk uitziet. De eerste stap naar een volwassen productielijn waar continu verbeteren vanzelfsprekend is draait om de basis van efficiëntie en veiligheid: fase 1, learning to see. Bij Lean heet dit 5S, een Japanse methode met vijf pijlers:

• Seiri (scheiden)
• Seiton (schikken)
• Seiso (schoonmaken)
• Seiketsu (standaardiseren)
• Shitsuke (standhouden)

Elke pijler voorkomt verspilling en creëert overzicht. Tegelijk visualiseer je met standaard KPI-borden de voortgang: safety, quality, delivery, costs, people en environment (SQDCPE). Zodra deze basis op orde is, ga je naar fase 2: kwaliteitsbeheer. Hier zorg je ervoor dat elk product voldoet aan de kwaliteitsnormen, afwijkingen vroegtijdig worden gesignaleerd en je corrigerende acties kunt nemen. Wanneer kwaliteitsbeheer stabiel draait, start fase 3: flow. Je realiseert dan een ononderbroken doorvoer van werk, materialen en informatie. Wachttijden, bottlenecks en stilstand worden geminimaliseerd, wat leidt tot kortere doorlooptijden en betrouwbare leveringen. Cruciaal is het standaardiseren van de reactie op verstoringen om de impact te beperken. In fase 4 implementeer je een pullsysteem: produceren op basis van de daadwerkelijke vraag. Zo stem je het productieritme af op de klant en kun je just in time leveren. Alles wat geen waarde toevoegt – oftewel verspilling – is verwijderd; elke stap moet waarde creëren. Het ultieme doel bereik je in fase 5 door de keten in te schakelen. Bij Fokker ondersteunden onze continue-verbeteringsexperts de leveranciers om dezelfde groeistappen te doorlopen. Zo versterk je niet alleen je eigen proces, maar ook dat van je partners.

Natuurlijk klinkt dit in een korte paragraaf kort door de bocht en zal iemand zonder fabrieksachtergrond hier veel vakkennis achter missen. Het is slechts ter illustratie bedoeld. De ontwikkeling van een productielijn of de invoering van een cultuur van continu verbeteren verloopt vrijwel altijd volgens deze vaste stappen. Bouw je een volledig nieuwe fabriek, dan kun je lessen uit voorgaande projecten combineren. Maar de ervaren rot zal je altijd vertellen: begin nooit meteen met just in time als je niet eerst de kwaliteit op orde hebt, en start altijd met 5S om een team te laten ervaren wat continu verbeteren betekent. Dat is de kracht van een volwassenheidsmodel: het is geworteld in de praktijk, helpt je de juiste focus te kiezen en voorkomt dat je in bekende valkuilen stapt – bijvoorbeeld door meteen die ‘Ferrari’ te willen bouwen, terwijl de basisstappen nog niet zijn gezet. Zoals bij veel ERP-implementaties: het systeem is niet de oplossing zelf, maar een middel ná de juiste voorbereidingen.

Het model dat tegenwoordig beschouwd wordt als de basis van het volwassenheidsdenken in het moderne management is het Capability Maturity Model (CMM), ontwikkeld aan het Software Engineering Institute van de Carnegie Mellon Universiteit. Zoals zo vaak was het Amerikaanse leger de opdrachtgever; veel van de bekendste onderzoeken en modellen in de organisatiewetenschap komen uit het leger. De basis werd gelegd door directeur Watts S. Humphrey en vervolgens verfijnd tot CMM door Bill Curtis. In 1993 verscheen het model, gevolgd door een boek in 1994. Curtis droeg later ook bij aan het People CMM, met best-practices voor personeels- en competentiemanagement, gestructureerd in vijf niveaus, wat HR‑management van grotere organisaties sterk heeft beïnvloed.

Instrument

Op basis van het CMM én de lessen uit alle verbeter- en verandertrajecten die we bij Fokker begeleidden, ontwikkelden we het Human Capital Maturity Model. Hierin is de opgebouwde kennis over organisatieontwikkeling samengebracht, zodat het model als kompas kon dienen voor de stappen die Fokker in haar transformatie moest zetten naar een volwassen organisatie. Hoewel de opzet specifiek is toegesneden op de Fokker-context (met nadruk op de cruciale rol van mensen) biedt het model hopelijk inspiratie bij het bepalen van de ontwikkelingsstappen die in jouw eigen situatie relevant zijn. Het is geen kant-enklaar recept voor iedere organisatie, maar is wel gebaseerd op de natuurlijke ontwikkeling van een aantal essentiële vakgebieden bij het bouwen van een volwassen organisatie.

Zoals elk volwassenheidsmodel begint het met fases. In dit geval zijn het er vijf:

1. Gedefinieerd (proactief, uniforme processen en systemen, gezamenlijke strategie). Vanaf dit niveau hanteert de organisatie eenduidig gedocumenteerde, geïntegreerde processen én systemen. Goed opgeleide teams werken volgens uniforme standaarden, waardoor het werk kwalitatief beter en consistenter wordt. In plaats van reactief te handelen, anticipeert de organisatie op uitdagingen en kansen: processen zijn proactief opgezet.
1. Managed / capabel (data-gedreven en gecontroleerd). De strategische doelstellingen zijn vertaald tot in alle delen van de organisatie en vormen het uitgangspunt van het handelen. Prestaties worden gemeten, gemonitord en bijgestuurd, zodat risico’s tijdig worden gesignaleerd en doelstellingen worden behaald. Met behulp van heldere KPI’s, dashboards en data-analyses stuurt de organisatie actief bij.
1. Optimaal / efficiënt (stabiel, flexibel). In de laatste volwassenheidsfase werken multidisciplinaire teams continu aan procesverbetering en -optimalisatie. Dankzij geïntegreerde bedrijfsprocessen kan de organisatie soepel en snel inspelen op veranderingen in de markt. Bovendien is er strategische samenwerking met ketenpartners: informatie-uitwisseling en gezamenlijke sturing versterken de wendbaarheid en innovatiekracht. Een volwassenheidsmodel fungeert als kompas en geeft richting aan de discussies over organisatieontwikkeling. Het moet dan ook niet te ingewikkeld zijn, maar juist herkenbaar, eenvoudig te begrijpen én prikkelend genoeg om iedereen in de transitie te helpen bij het analyseren van de huidige situatie. Zo daagt het uit om de juiste interventies en vervolgstappen te bedenken. Het gaat niet om het perfecte plan (je kunt nu eenmaal niet exact voorspellen wat er nodig is om verandering te realiseren, het blijft een menselijk proces), maar om het richting geven aan de beweging. Een volwassenheidsmodel helpt je te bepalen waar je de volgende interventie het beste kunt inzetten. En daarna blijf je observeren wat het effect is, om vervolgens opnieuw bij te sturen. Dit is rapid prototyping.

Toepassing

Er zijn tegenwoordig volwassenheidsmodellen voor elk functioneel gebied, van marketing tot HR – maak er dus vooral gebruik van. Dat deden wij ook bij Fokker en Accell. Vergeet daarbij niet wat in de inleiding van dit deel werd benadrukt: de kaart is niet de werkelijkheid. Toch biedt zo’n model een waardevol instrument om te analyseren waar de organisatie staat, én – misschien nog wel belangrijker – aan welke knoppen je kunt draaien voor de volgende stap in de transitie. In de praktijk hebben wij volwassenheidsmodellen op drie manieren ingezet (naast dus analyse):

1. Benchmarking

Bij Fokker werkten we met meerdere fabrieken en wilden we inzicht krijgen in de sterke punten per locatie: niet alleen om de vervolgstappen te bepalen, maar ook om te bepalen waar we welke onderdelen of producten gingen produceren. Voor de meest complexe producten kozen we bewust de meest ontwikkelde fabrieken. Dit deden we door een benchmark uit te voeren op basis van het Lean-volwassenheidsmodel, verzorgd door het Turkse Lean-instituut dat hiervoor een gestandaardiseerde vragenlijst heeft ontwikkeld. Zo kregen we objectief zicht op de volwassenheid van elke fabriek.

Bij Accell speelde een vergelijkbare vraag, maar dan niet alleen voor de fabriek, maar ook voor ondersteunende functies. Marketing bijvoorbeeld was lokaal én gefragmenteerd georganiseerd, wat ertoe leidde dat we telkens opnieuw (letterlijk) het wiel moesten uitvinden, dubbel werk hadden en onnodig hoge kosten maakten. Ook dan bieden volwassenheidsmodellen uitkomst: door de sterke en zwakke punten van de verschillende afdelingen in kaart te brengen, kun je strategisch beslissen waar je welke rollen en taken belegt.

2. Kanaliseren van spanningen

Als je eenmaal weet in welke fase een afdeling of organisatie zich bevindt, begrijp je ook welke natuurlijke spanningen er worden opgeroepen door het systeem. In fase 1, waarin structuur ontbreekt en werkzaamheden ad hoc verlopen, ondervinden ondersteunende teams bijvoorbeeld problemen omdat procedures genegeerd worden. Afdelingen en medewerkers staan vaak op gespannen voet met elkaar doordat iedereen zijn eigen koers volgt; en ‘helden’ krijgen een disproportionele invloed op de organisatie. Deze dynamieken blijven bestaan, ongeacht de samenstelling van het team. Een effectieve manier om zulke patronen inzichtelijk te maken, is het inzetten van managementsimulaties en serious games. Deze ‘spellen’ zijn al honderden keren gespeeld (zowel door studenten als door senior managers) en leggen keer op keer dezelfde spanningen bloot. De oplossingen voor deze uitdagingen liggen al voor je klaar. Of vraag het de oude garde, die jarenlange ervaring heeft met deze spanningen; of raadpleeg de theorie. Zo ontdek je welke ‘spelletjes’ mensen spelen om ongemak te vermijden, en krijg je concrete handvatten om die patronen te doorbreken.

Hetzelfde geldt voor organisatievormen. Ook die leiden aan standaard systeemspanningen. Een klassiek voorbeeld is de matrixorganisatie. Rolambiguïteit en spanningen zijn inherent, omdat medewerkers gelijktijdig rapporteren aan twee (of meer) leidinggevenden: meestal een functioneel manager én een project- of productmanager. Ook delen functies en afdelingen de budgetten en middelen. Bij Accell kozen we het volgende model voor ons geïntegreerde bedrijf: stafafdelingen zoals marketing, R&D, financiën en HR werden gecentraliseerd en ondersteunden de regionale verkoopteams. Voor een HR‑medewerker betekende dat bijvoorbeeld: hiërarchisch rapporteren aan de CHRO, maar operationeel werken voor de regiomanager of fabrieksdirecteur. De systemische spanning ontstond doordat we uniforme standaarden wilden handhaven én tegelijkertijd dicht bij de lokale praktijk wilden blijven. Zo streefden we ernaar dat het HR‑beleid overal op dezelfde manier werd toegepast, maar wilden we onze HR‑professionals ook de vrijheid geven om lokaal maatwerk te leveren. Ook bij onze merken wilden we een gezonde discussie stimuleren tussen marketing (merkwaarde voor de lange termijn) en sales (omzet op de korte termijn). Toen in het verleden een van de ‘partijen’ het voor het zeggen had, zag je dat we te ver doorschoten in één richting. Hoewel de matrix bewust is opgezet om flexibiliteit en samenwerking te bevorderen, kan hij dus snel ontaarden in conflicten of machtsstrijd. Vertrouwen en onderlinge afstemming vormen daarom de basisvoorwaarde. Dat is niks nieuws! De uitdagingen in een matrixorganisatie zijn universeel en al talloze keren in de managementliteratuur besproken. Bereid je dus goed voor: ken de ins en outs, weet welk besturingsmodel erbij past, welke organisatorische elementen cruciaal zijn (zoals duidelijke verantwoordelijkheden en besluitvorming) en wat mensen nodig hebben om succesvol te zijn.

3. Strategisch stappenplan

Naast het werken met bestaande volwassenheidsmodellen ontwikkelden wij altijd een eigen strategisch stappenplan: welke mijlpalen willen we de komende jaren bereiken? Hier geldt hetzelfde principe: je kunt niet in één grote sprong van de huidige situatie naar het ultieme doel. Door een reeks logische tussenstappen te definiëren met per jaar duidelijke (financiële) doelstellingen en prioriteiten schep je helderheid en voorkom je dat je je te veel belast. Tegelijkertijd levert dit medewerkers een begrijpelijk verhaal dat vertrouwen wekt. Ze zien de reis voor zich, weten waar de focus ligt en begrijpen waarom sommige activiteiten pas in latere fases aan de beurt komen. Bij zowel Fokker als Accell vormden deze strategische stappenplannen onmisbare bouwstenen voor de strategie en de interne communicatie.

Let wel: deze stappen kies je niet willekeurig. Ze zijn verankerd in de natuurlijke groeicurve van een organisatie en gebaseerd op grondige analyses. De logica moet kloppen en de stappen moeten realistisch zijn. Doe je dat, dan heb je een krachtig instrument in handen om koers te houden en resultaten te boeken. ’