Je transformeert een bedrijf niet door je alleen te richten op mensen en gedrag, maar ook op systemen en structuren. Maar trap niet in de val door te denken dat een nieuwe structuur je problemen zal oplossen. De vraag is: ‘Waar zitten de knelpunten in het huidige Operating Model?’ Begin daar – maar doe het zoals de topsport ons leert: ‘Begrijp het proces, geniet van het resultaat.’

Begin met processen. Hoe wordt waarde gecreëerd in het bedrijf? Kijk vervolgens naar de besturing. Wie beslist wat? Over welke informatie? Met welk ritme? Pas dan kun je de structuur herontwerpen. Het organigram wordt het gevolg van je ontwerp, niet het uitgangspunt. Te veel transities beginnen met structuur: nieuwe organogrammen, nieuwe rapportagelijnen, nieuwe labels op dezelfde deuren. Dat creëert misschien de illusie van vooruitgang, maar het verandert zelden hoe het werk in werkelijkheid wordt gedaan. Als je begint met processen en besturing, wordt een TOM wat het zou moeten zijn: een praktisch, contextspecifiek antwoord op een enkele vraag: hoe moeten we onszelf organiseren om waarde te creëren – hier, nu, in deze markt, met deze mensen?